|
"Un chef de file qualifiés Équipe de transition fixera les objectifs généraux pour une transition, et lui attribuer les autres chefs d'équipe de travailler avec lui le pouvoir de mettre en oeuvre ces objectifs. " Tout comme un alcoolique dans le déni, l'enseignement supérieur doit d'abord reconnaître ses problèmes. Bien que l'extérieur, les plus de 4000 établissements universitaires semblent en bonne santé, il ya plusieurs problèmes, y compris un collège à faible taux d'achèvement, la flambée des frais de scolarité, et les plaintes des entreprises de diplômés insuffisant. Davis, auteur de Future Perfect, fait valoir que les institutions traditionnelles d'enseignement sont pris au piège dans un paradigme, la structure académique de base n'a pas changé depuis le 12ème siècle à moins que par des forces extérieures. Les institutions traditionnelles sont conçus pour éduquer les étudiants traditionnels, mais la norme actuelle sont les étudiants non traditionnels. Quelle est la cause des institutions traditionnelles pour modifier lentement leurs vues sur la gestion de leurs organisations? C'est ma théorie selon laquelle plus d'étudiants qualifiés et de la demande du marché obligent les institutions traditionnelles de penser différemment. Modifications de conception organisationnelle est un sujet fascinant pour les établissements d'enseignement comme une grande partie n'a pas changé depuis sa création. L'un des problèmes les plus urgents que l'enseignement supérieur doit s'incliner devant est le marché. L'accélération de la technologie, la concurrence mondiale, et de l'innovation, a causé des étudiants dans ces établissements à se penser comme des clients. Actuellement, les étudiants sont maintenant des clients qui ont le pouvoir de forcer le changement d'une manière économique. Les élèves ont maintenant de nombreuses options pour être éduqués ou formés. Par conséquent, les étudiants n'ont pas besoin de dépendre des universités locales afin de les éduquer. Ils peuvent demander l'univers pour le programme de droit avec l'ajustement correct. Nadler et Tushman, spécialistes de la gestion, soutiennent que les forces du marché ont transformé les règles d'engagement pour les organisations. Berg, auteur de leçons à partir des bords, soutient que le marché a augmenté domination des programmes professionnels dans l'enseignement supérieur. L'étudiant non traditionnels, on peut faire remonter l'histoire américaine. Le 22 Juin, 1944 Président Franklin D. Roosevelt a promulgué la «GI Bill of Rights». L'adoption de cette loi introduit l'inscription de 1.013.000 anciens combattants dans les campus américains, cependant, de nombreux administrateurs au moment de la considérer comme la conversion de ces nobles institutions dans des "camps de clochards d'enseignement." De même, les traditionalistes universitaires d'aujourd'hui se plaignent de l'érosion de l'étudiant traditionnel par restauration pour les apprenants adultes. De toute évidence, ces réactions du marché devrait faire toute personne raisonnable, repenser leurs processus organisationnels. Malheureusement, les universités établies continuent à se battre pour maintenir leur monopole académique, mais ils ne comprennent pas les conséquences de leur inaction. Universités d'établissement devrait être un peu nerveux sur les tendances sociales actuelles. Universités non traditionnelles, comme l'Université de Phoenix, sont de plus en plus populaire à la fois traditionnelles et non traditionnelles individus. Dans des marchés volatils, le changement est rapide. Nadler et Tushman, les auteurs de la compétition dès la conception, de maintenir que les gestionnaires devraient adapter de la manière suivante: (a) élaborer une conception rudimentaire comprendre l'organisation d'un avantage concurrentiel intrinsèque et (b) reconnaître la structure organisationnelle efficace comme en cours. Les étudiants, les gouvernements et les contribuables deviennent moins patients et plus exigeante des institutions traditionnelles. Traditionnelles des institutions universitaires sont alors forcés de reconnaître leurs problèmes. Par conséquent, les dirigeants universitaires devraient écouter les demandes du marché si leurs organisations veulent survivre à la Knowledge Worker Révolution. Références: Berg, G. (2005). Lessons from the Edges. San Francisco: American Council on Education Praeger. Clayton, M. (2002). Nouveaux modèles pour l'enseignement supérieur. The Christian Science Monitor. Récupérée Mai 5, 2006, de http://www.csmonitor.com/2002/1001/p11s02-lehl.html. Davis, S. (1996). Future Perfect. New York: Addison-Wesley. Nadler, D. & Tushman, M. (1997). Competing by Design. New York: Oxford University Press. |