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RÉSUMÉ Afin de mieux comprendre pourquoi nous nous engageons dans la planification stratégique, j'ai effectué une séance de planification stratégique avec une église baptiste à Virginia Beach, Virginie. Ce projet comprenait une série de rencontres sur place avec le groupe de leadership et de plusieurs entrevues en profondeur. L'accent était mis sur le leadership raviver l'enthousiasme pour la mission et son ministère et d'élaborer un plan stratégique (y compris les zones d'activité, des objectifs et des plans d'action) pour le futur ministère. Cela a été guidé par une équipe de dirigeants élus qui ont travaillé avec moi dans la conception et la gestion des événements. Ce format fourni un niveau élevé de participation de leadership et d'appropriation. Puisque le temps était un facteur limitatif, la congrégation n'a pas été en mesure de fournir un large dialogue pour discerner une mission plus large et à plus long terme et orientation du ministère. Le résultat escompté du projet est de renouveler de bourses et de l'enthousiasme pour la mission et ministère parmi les chefs religieux, évaluer l'état actuel de l'organisation, les ministères et les programmes du point de vue des dirigeants, déterminer les zones de besoin ou de négligence dans la vie et la mission de la congrégation, et élaborer une liste de priorités pour guider l'utilisation de la congrégation de temps et d'énergie au cours de l'année prochaine. Cette église baptiste a fourni une toile de fond pour stimuler la pensée et de dialogue sur la planification stratégique et quels changements ou améliorations que vous pouvez faire dans votre processus de planification. J'ai l'intention d'identifier les éléments clé de la planification stratégique, de définir des outils pour réinventer votre processus de planification, et d'expliquer pourquoi les dirigeants doivent articuler la vision de l'organisation. Je vais résumer en fournissant des dirigeants ayant une «voie à suivre» - des recommandations pour l'amélioration et les enseignements tirés de la session de planification stratégique à l'Eglise Baptiste. Découvrir pourquoi nous nous engageons dans PLANIFICATION STRATÉGIQUE La planification stratégique peut se produire dans une grande variété d'activités allant des compétitions sportives à but non lucratif. Ce document porte sur la planification stratégique du point de vue d'un consultant de sorte que son contenu ne peut s'appliquer à presque n'importe quelle zone. Johnston (2003) affirme "Pour que l'innovation stratégie efficace, les entreprises doivent créer un nouveau processus, celui qui est créatif, marché-centrique, de découverte (heuristique motrices), et tournée vers l'avenir." (P. 55). En d'autres termes, une stratégie efficace aura la capacité d'obtenir l'objectif souhaité, cadrent bien avec l'environnement interne et externe, assurer un avantage concurrentiel durable, se révéler dynamique et capable de s'adapter aux situations changeantes, et suffisent à lui seul. La planification stratégique est d'environ analyse alors que la réflexion stratégique est sur le point de synthèse-un plan stratégique efficace est le produit d'une pensée stratégique efficace. La réflexion stratégique consiste à l'intuition et l'imagination qui conduit à une perspective intégrée de l'entreprise. La réflexion stratégique est le précurseur de la Stratégie de développement et aboutit à une «synthèse des thèmes émergents» à partir d'un processus créatif. (Sanders, 1998, p. 162). La réflexion stratégique crée un environnement dans lequel les différences dans les valeurs de l'organisation peuvent être identifiés et éliminés. Sanders (1998) a fait valoir que la création d'un "Futurescape" - la carte ou la photo de l'environnement organisationnel - au début du processus de planification stratégique "vous aidera à identifier les questions et les sujets sur lesquels votre équipe de direction et / ou du conseil besoin de plus d'informations avant sa session de planification réelle. »(p. 130). Le plan stratégique ne peuvent être efficaces lorsque les écarts ont été identifiés et résolus! LES CLES DE LA VIGUEUR DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE Au cours de mes réunions de groupe, j'ai découvert que non seulement les fidèles ne participent pas au processus de planification stratégique, mais chaque équipe de direction se concentre sur leur processus indépendant. Par exemple, les ministres ont discuté d'un plan d'amélioration de leur ministère musical qui incluait l'embauche des musiciens, mais a omis d'inclure un coût budgétaire ou les exigences budgétaires. En outre, le Conseil fiduciaire a élaboré un budget annuel qui incluait une augmentation des paiements pour réduire la dette mais a omis de tenir compte des exigences du ministère a augmenté. Ni l'équipe de direction de la Congrégation impliqués dans leurs efforts. Ce manque de communication aurait pour seul effet que d'un budget unexcitable, les retards dans le développement du ministère, et l'absence de formulaire de support de la congrégation. La réflexion stratégique doit impliquer la participation de toute l'organisation. Dirigeants qui souhaitent avoir des partisans de contribuer à la mise en œuvre de la stratégie doivent partager leur stratégie, avec leurs partisans et encourager activement leur suggérer des moyens par lesquels la stratégie peut être atteint. «Mettre en œuvre une stratégie commence par l'éducation et impliquer les personnes qui doivent l'exécuter." (Kaplan et Norton, 1996, p. 199). Kouzes et Posner (2002) a fait valoir, "Planification stratégique et altèrent souvent la réflexion stratégique car elle provoque des gestionnaires de croire que la manipulation de nombres crée Insight imaginatif dans l'avenir et la vision." (P. 153). La réflexion stratégique est plus qu'une question de chef de l'exécutif d'avoir une étincelle d'inspiration qui fonctionne miraculeusement son chemin dans un plan stratégique. L'objectif du processus de réflexion stratégique est d'aider les responsables d'organisation et de leurs équipes de gestion de prendre des décisions délibérées qui conduisent à un plan stratégique. Ce processus nécessite un travail d'équipe et un engagement total de voir de grandes idées se concrétiser. Il faut avoir les bonnes personnes travaillant sur les bonnes questions. L'élément de l'environnement (interne et externe) a l'impact le plus immédiat sur la planification. «L'organisation doit s'adapter à l'environnement ou périr." (Sadler, 1993, p. 22). La plupart des organisations, toutefois, semblent ignorer la dimension externe de leur entreprise. Ils consacrent d'immenses efforts pour optimiser les facteurs internes qui sont sous leur contrôle, mais on remarque à peine ce qui se passe dehors, et ne cherche à gérer formellement ce côté de leurs activités, à l'exception de certaines réponses de marketing. Un élément majeur de cet environnement extérieur est constitué à partir des facteurs les plus sous `Organisation du groupe de marketing» ou l'évangélisation des organisations religieuses. Au-delà, cependant, il ya toute une gamme de facteurs sociaux et politiques qui mai ont un impact encore plus grand. Non le moindre est l'impact de la réglementation gouvernementale, qui mai faire ou défaire des secteurs entiers de l'industrie. L'accent principal, cependant, tourne autour des réponses et des stratégies entre les dirigeants. Dans le cas de notre Église baptiste, de nombreux dirigeants ne vois pas l'intérêt de poursuivre le paragraphe 501 (c) (3) ou la non-certification de tirer profit de l'Internal Revenue Service car il n'est pas requis par la loi. Cependant, d'autres de visualiser la capacité accrue à acquérir et à maintenir des ressources externes. Conflit, tels que ceux-ci seraient simplifiées si l'organisation était en contrôle de tous les éléments nécessaires pour leurs opérations. Cependant, c'est rarement le cas. Les organismes sont liés à l'environnement par leur dépendance des ressources dont ils ont besoin - pas d'organisation est complètement autonome. Selon Formisano (2003), «bonnes entreprises de créer un système dans lequel de nouvelles informations sur l'environnement, l'industrie, ou l'entreprise peut être mis à jour et d'évaluer sur une base régulière dans le cadre du plan stratégique." (P. 64) . OUTILS POUR REINVENTION La tendance de nombreux dirigeants est de faire face à la complexité croissante de fonctionnement d'une organisation consiste à ajouter plus de complexité, éloignant encore adeptes des clients et des cadres dirigeants des adeptes. Randall (2005) ont observé, «... les entreprises continuent d'augmenter la complexité de leurs opérations par voie de mondialisation approvisionnement, de fabrication, d'ingénierie et de marketing / opérations de vente. Cette complexité croissante rend de plus en plus difficile de gérer les cycles de vie produit de manière optimale. »(P. 20). Il est plus facile de réagir à l'évolution des conditions telles qu'elles se dégagent, plutôt que de tenter de définir l'avenir. Mais ce qui est facile permet rarement une seule d'atteindre une position de leadership. Comment, alors, les dirigeants commencent à surmonter la culture de leur propre création? Sadler (1993), suggère que la culture organisationnelle doit être «stratégique et appropriée", ce qui implique qu'il doit être maintenu constamment à l'étude. (P. 73). Création d'une culture capable de changement continu exige ressusciter l'esprit visionnaire de dirigeants. Les leaders visionnaires sont remplis de la vision et la possibilité, ils se concentrent sur un objectif unique qui devient l'élément central de leurs efforts, les obstacles auxquels ils font face sont considérés comme temporaires, et leur esprit résonne avec des idées pour savoir comment franchir les obstacles qu'ils rencontrent. Selon Haines (1995), "La planification stratégique et la gestion du changement doivent être défendues sur le long terme par un single-minded dévouement des dirigeants font de la planification." (P. 4). Notre congrégation baptiste a souvent été contestée par de nouvelles opportunités pour le ministère alors que dans le même temps de s'interroger sur l'efficacité et la signification des ministères établis. Toute la situation est devenue confuse et parfois frustrant. L'un des moyens que les organisations peuvent clarifier leurs objectifs et l'orientation est de s'engager dans le processus de planification. «Identifier les opportunités d'affaires pour l'innovation stratégie est un processus qui peut être effectué dans une entreprise prête à prendre l'engagement de lui." (Johnston, 2003, p. 70). Ce processus est un voyage dans lequel un organisme travaille de concert pour définir ses valeurs fondamentales et les croyances, c'est la vision et son orientation future. L'impact de l'évolution technologique est également un facteur majeur dans l'élaboration d'un plan stratégique. «Construire une stratégie nécessite que l'on considère comment la technologie aura une incidence sur notre activité: produits, services, processus, et l'investissement." (Formisano, 2003, p. 55). L'impact direct des nouvelles technologies sur les organisations de mai soit immédiatement visible. Cependant, les dirigeants sont tellement impliqués dans des problèmes à court terme qu'elles ne peuvent pas voir des perspectives plus larges qui détermineront l'avenir et les aveugle à l'évidence. Tels que les changements sociaux ou moins apparente structurel engendré par les nouvelles technologies. La technologie a ses répercussions plus larges, par exemple, en permettant aux organisations beaucoup plus faible pour atteindre «des économies d'échelle». Dans les organisations plus grandes, il est d'avoir un effet différent en encourageant la communication horizontale (par courrier électronique) pour prendre le relais de l'organisation traditionnelle verticale (hiérarchique), et dans le processus consiste à créer de nouvelles structures. La capacité à tirer parti des connaissances, établir des relations stratégiques clés, faire preuve de souplesse dans l'établissement de nouvelles relations, et offrir des produits et services sur le marché donne aux organisations un avantage sur leurs rivaux. «Relations de partenariat par lequel deux ou plusieurs entreprises travaillent ensemble pour atteindre un but spécifique ou vers la réalisation des objectifs de l'entreprise commune peut être une stratégie de croissance efficace pour les entreprises de croissance accélérée." (Sherman, 2002, p. 475). Il existe des relations organisationnelles qui nécessitent une attention constante et l'éducation - Les alliances, juridique, concurrentiel et technologique pour n'en nommer que quelques-uns. Dirigeants exigent une compréhension des liens qui définissent la nature et les limites de ces relations. Relations positives augmente la capacité d'une organisation à gérer les conflits. VISION D'ARTICULATION Beaucoup de gens déclarations erreur vision d'énoncés de mission. Ils sont fondamentalement différentes. Déclaration de mission définit le but ou l'objectif plus large d'être en vigueur ou dans l'entreprise. Il sert de guide dans les périodes d'incertitude, l'imprécision. Elle est comme une lumière de guidage. Il n'a pas de calendrier. La mission ne peut rester la même pendant des décennies si fabriqués correctement. Bien que la vision est plus précis en termes d'objectif et le calendrier de sa réalisation, elle est liée à une certaine forme de succès en cas de succès. Dans le cas de notre Église baptiste, l'énoncé de vision est très visible et de cesse de répéter - Posté le site web de l'Eglise, imprimé dans les bulletins hebdomadaires, et parfois lire à haute voix pendant les offices. Mais il n'a pas été incorporée dans voie de l'église de «Doing Business». J'entends par là que la mission des équipes dirigeantes, les différents ministères, et surtout de première ligne les dirigeants (coordinateurs auxiliaire) doit être de soutenir la vision globale de l'église. Pour devenir réellement efficace, la vision de l'organisation doit devenir assimilés à la culture de l'organisation. Conformément à Pale (2005) «En prenant un regard actif au fonctionnement interne de votre organisation et sa culture, vous pouvez afficher de manière objective les forces uniques et les valeurs propres qui pourraient rendre votre entreprise redoutable face à des rivaux agressifs." Les dirigeants ont la responsabilité de communiquer la vision régulière, ce qui crée des récits qui illustrent la vision, et d'agir comme modèles de rôle en incarnant la vision, la création d'objectifs à court terme compatible avec la vision, et encourageant les autres à façonner leur propre vision compatible avec le vision globale de l'organisation. REFERENCES Formisano, R. (2003). Manager's Guide to Strategy. Blacklick, OH: McGraw-Hill Trade. Haines, Stephen G. (1995). Succès de la planification stratégique. Menlo Park, CA: Course Technology Crisp. Johnston, RE (2003). Puissance de la Stratégie d'innovation: une nouvelle articulation entre la créativité et de la planification stratégique à la Grande Découvrez les possibilités d'affaires. Saranac Lake, NY: AMACOM. Kaplan, RS et Norton, DP (1996). The Balanced Scorecard: Translating stratégie en action. Boston, Mass, Harvard Business School Press. Kouzes, James M. et Posner, Barry Z. (2002). The Leadership Challenge. Third ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass Books. Paley, N. (2005). Gérer pour gagner. Londres, Royaume-Uni: Thorogood. Récupérée Juin 5, 2006, de http://site.ebrary.com/lib/regent/Doc?id=10088335&ppg=20. Randall, R. (Editor). (2005). L'innovation. Bradford, UK: Emerald Group Publishing Limited. Récupérée Juin 5, 2006, de http://site.ebrary.com/lib/regent/Doc?id=10103404&ppg=21. Sadler, P. (1993). Gestion stratégique. Milford, CT: Kogan Page, Limited. Sanders, TI (1998). Réflexion stratégique et la nouvelle science: la planification dans le milieu, du chaos, complexité, et le changement. New York, NY, The Free Press. Sherman, A. (2002). Fast-Track Business Growth: Bonnes stratégies de croître sans S'y déraillé. Washington, DC: Livres Kiplinger. Smith, Ronald D. (2004). Planification stratégique des relations publiques. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Incorporated. |