Stratégie Dynamique des processus pour augmenter la valeur de vos initiatives

Introduction Avec de nombreuses initiatives isolées qui s'exécutent simultanément dans une organisation, il ya souvent peu d'idée de la façon dont ils interagissent ou se chevauchent, débouchant sur aucune vision claire des avantages. Le résultat est la duplication et la nécessité de répéter des initiatives sur des intervalles réguliers. La recherche montre qu'en moyenne 40% de la valeur d'une initiative n'est pas réalisé. Toutefois, avoir un moyen logique de structurer les initiatives peuvent même conduire à des avantages énormes et beaucoup plus de valeur réalisée.

Types d'initiatives Les différents types d'initiatives dans une organisation peuvent être classés comme suit:

Les initiatives d'amélioration du système: Ces projets impliquent l'utilisation de technologie pour rationaliser, automatiser et / ou d'intégrer des processus et des systèmes dans l'organisation. Il ya eu une forte concentration sur de tels projets depuis le milieu de la dernière décennie, en particulier à introduire des systèmes de planification des ressources d'entreprise et pendant l'intégration post fusion système.
Les initiatives d'amélioration de performance: Les initiatives visant à améliorer les performances de l'entreprise sont un thème récurrent, surtout lorsque la conjoncture est difficile, par exemple pendant une récession. Initiatives typiques incluent l'amélioration des processus, réduction des coûts, une meilleure efficacité, la gestion des risques, etc
3. Changement de stratégie a conduit initiatives: De telles initiatives sont le résultat d'un changement d'orientation de stratégie, par exemple, se concentrant sur la croissance, entrer dans un nouveau marché, de plus en plus axée sur le client, en se conformant à la réglementation gouvernementale, etc exemples de ces types d'initiatives comprennent CRM (relation client ) la gestion, la loi Sarbanes Oxley initiative mise en œuvre, la certification ISO9000, etc

Raisons de l'échec Bien que ces mesures ne livrons certaine valeur, la question intéressante est de comprendre pourquoi ils sont une caractéristique permanente des organisations. Pourquoi est-il une obligation d'avoir des projets similaires en cours d'exécution sur et au-dessus, après quelques années d'intervalle avec d'énormes quantités de ressources consacrées à eux? Cette lenteur s'explique par la manière dont ces projets et initiatives sont considérées, à l'instigation et de leur champ d'application défini.

Prenant une vue statique - Fondamentalement, ces initiatives sont ponctuelles exercices qui adoptent une vision statique de l'entreprise et ses stratégies, c'est à dire un instantané de l'organisation dans le temps comme une base. Au moment où un projet est terminé, et souvent même avant cela, l'environnement des entreprises a changé, limitant ainsi les avantages potentiels de l'exercice vient d'entreprendre à une courte période de temps. L'organisation a introduit alors une nouvelle stratégie légèrement changé, les appels à des consultants tout recommencer, et passe par une initiative similaire sous un nom différent.
Travaillent dans l'isolement - La plupart du temps, de telles initiatives sont considérées isolément, en grande partie en raison du niveau de leur complexité. Toutefois, en réalité la plupart des initiatives sont intégrés et s'influencent mutuellement lorsqu'il sera opérationnel. Dont la conséquence est que plusieurs projets ont souvent des licenciements dans leur portée et les effets de leur interaction ne sont pas réalisés. Le résultat est plus de gaspillage. Fox, par exemple, une initiative visant à introduire CRM justifier une réorganisation des processus commerciaux d'exercice du génie. Toutefois, si une organisation passe par une redéfinition des processus d'ingénierie de projet maintenant, ils auront à répéter des parties du projet une fois les initiatives de CRM ont été accomplies.
Initiatives sans Stratégie - Avec de nombreuses initiatives en cours à un moment donné, il n'ya généralement aucun regroupement logique et il n'y a donc aucune vue d'ensemble d'entre eux. Une organisation se retrouve avec de nombreuses initiatives, certains vont dans des directions opposées. Nous avons récemment rencontré une division d'une britannique Footsie 100 de banque qui avait des initiatives dans les centaines fonctionnant en parallèle. Inutile de dire, ils luttent avec le suivi des projets, à leur alignement sur les objectifs de haut niveau et leurs avantages, en particulier dans le long terme. En conséquence, les initiatives se répètent dans l'avenir sans une compréhension des avantages que l'mai apporter.

Comment la valeur est détruite? Étant donné que ces initiatives ne parviennent pas à n'importe où à proximité de leur plein potentiel et à l'utilisation des ressources qui pourraient autrement servir à plus forte valeur ajouter des projets, ils détruisent efficacement la valeur pour l'organisation.

Prenez une stratégie d'approche conduit Au lieu de commencer par examiner les initiatives, les organisations doivent d'abord se pencher sur leurs stratégies. En structurant et en priorité de leurs stratégies, un aperçu clair de ce qui est nécessaire à atteindre est déterminé et initiatives font suite en tant que moyen de parvenir à ces stratégies. En gérant un portefeuille de stratégies plutôt que d'une combinaison complexe d'initiatives, les organisations peuvent éliminer la plupart des questions mentionnées ci-dessus. Adopter une approche intégrée permet aux entreprises de structurer leurs initiatives en ligne avec leurs stratégies.
Alors, que faut-il pour réaliser ce genre de démarche:

Clarifier les objectifs à tous les niveaux - En rendant explicite ce que les objectifs sont pour une organisation à tous les niveaux, les employés deviennent clairs sur ce qu'ils sont œuvrer. Être explicite requiert un objectif avec un temps numérique, et la dimension de la qualité, et un moyen de le mesurer. Non, par exemple «Nous voulons avoir une importante part de marché est le marché que nous avons opérateur», mais «Nous devons parvenir à un minimum de 25% de part de marché sur le marché telco cibler de grandes organisations en Allemagne, au cours des cinq prochaines années. La marge bénéficiaire doit être supérieure à 7% ".
Vision> Objectifs Core> Facteurs clés de réussite> Objectifs opérationnels
Ces objectifs doivent être définis tels que la causalité entre les objectifs à différents niveaux est évidente. Donc, la réalisation des objectifs opérationnels satisfait avec succès le CCA, la réalisation des CCA satisfait les objectifs de base et la réalisation des objectifs de base répond à la vision.

Créer une livraison système de valeurs - Le SDV est la carte fonctionnelle de l'organisation. A chaque niveau, ce qui détermine l'unité d'organisation ou d'un département ou une tâche qui travaillera pour atteindre les objectifs aux niveaux respectifs.
Corporate> Fonctions> Tâches> Étapes
Le niveau de l'entreprise a la responsabilité d'oeuvrer en vue et de parvenir à la vision, la fonctionnelle (gestion des produits, ventes, marketing, etc) des objectifs Les objectifs de base, les tâches sont définies pour atteindre les centres de groupage et ainsi de suite.

Préciser initiative - Une fois les objectifs sont clairs, de définir les initiatives qui sont nécessaires pour les atteindre. Seulement amorcer projets qui visent à la réalisation d'un ou plusieurs des objectifs.

Reddition de comptes - définir les responsabilités et allouer des ressources pour chacune des initiatives.

Track initiatives - S'assurer qu'il existe une méthode pour le suivi du niveau d'exécution, la performance et les avantages pour chacune des initiatives.

Recalibrer régulièrement - Dans l'environnement instable que les organisations opèrent, les objectifs et les moyens de parvenir à les changer constamment. Ainsi, il doit y avoir un processus de vérification régulièrement pour s'assurer que les initiatives servent toujours le but qu'ils où partit pour. Si les objectifs à tout niveau ont changé, la poursuite des initiatives anciennes est un gaspillage de ressources.

Prestations suivant la procédure ci-dessus réalise:

L'alignement entre les diverses unités d'affaires, les fonctions et département au sein de l'organisation
En cascade des objectifs par rapport aux unités désormais aligné l'organisation. Cela apporte de la clarté et la compréhension de qui fait quoi et pourquoi, dans l'organisation.
Priorités au cours d'allocation des ressources