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Modes de gestion Réglage de votre style de gestion à la scène Your Company's Par Bob Norton A partir du moment où une nouvelle société est fondée à son apparition sur la liste Fortune 500, les cadres doivent être capables de transformer la façon dont ils gèrent une entreprise - de changer de vitesse, souvent spectaculaire à un style de gestion différent - d'assurer un développement optimal de l'entreprise. Je ne parle pas au style d'exécution individuelle ici. Ce que je vous parle est l'ajustement total et l'évolution du contexte dans lequel les décisions de gestion importantes sont prises. C'est ce que j'appelle le "mode de gestion», qui est très dépendante du stade actuel de développement de l'entreprise. Souhaitez-vous prendre les décisions de développement même produit de façon identique avec une centaine de dollars en banque, et pas de clients comme vous le feriez avec 50 millions de dollars dans la banque et 1.000 clients? Bien sûr que non! Alors, pourquoi les nombreux gestionnaires vont souvent à un organisme de la même manière malgré les nombreux changements progressive et souvent brusques qui ont lieu entre ces deux extrêmes? C'est la nature humaine de continuer à faire ce que nous avons toujours fait, à simplifier et répéter ce qui a fonctionné dans le passé, malgré des circonstances extrêmement différentes. Nous avons besoin d'un système ou d'un contexte d'ajustement et d'enseigner les modes «différent de la gestion" que les entreprises évoluent. Certains de ces changements viennent naturellement, mais la plupart sont très subtiles et s'attardent beaucoup plus longtemps qu'ils ne le devraient. Un échec au changement peut faire des dégâts substantiels à une société avant ajustements sont faits, ou même de Doom à l'entreprise de vente appartement à long terme. Une clé pour assurer la réussite de l'entreprise est de laisser les différentes étapes de développement d'une entreprise de déterminer sa gestion globale "mode". C'est une donnée que nous devons utiliser le mode de gestion approprié pour chacun de nos décisions et notre action dans une entreprise. Condition actuelle de l'entreprise et / ou du stade de développement est toujours le facteur le plus déterminant ou le contexte pour presque chaque décision importante. Les entreprises peuvent tirer d'énormes avantages lorsque le style par lequel ils sont gérés est ajustée pour tenir compte des complexités rapidement passer de l'entreprise, les étapes et sensibilités. En fait, ajuster rapidement ce mode de gestion peut être un avantage concurrentiel énorme puisque la plupart des entreprises ne parviennent pas à s'adapter assez rapidement. À peu près chaque entreprise expose souvent négligée, mais critiques, les points de tension qui font ressortir la nécessité d'une action décisive ou d'une réorganisation progressive. Conscient de ces signes pendant la métamorphose progressive d'une société, et à y répondre de manière appropriée, mai faire la différence entre la faillite et la survie, ou tout au moins aider à éviter la stagnation. Tout bon gestionnaire sait un ajustement dans le style et le ton est justifiée pour différentes personnes et situations. Les gens ont des motivations différentes et souvent répondent différemment à la même circonstance exacte. Cela est naturel; les gens réagissent au ton des autres et du langage corporel de manière très individuelle. Nous recevons un feedback immédiat sous la forme d'expression du visage, langage corporel et des actions, et adapter nos réactions en conséquence. Cependant, une entreprise, qui est un organisme beaucoup plus complexe qui se compose de beaucoup d'individus en interaction avec les conditions du marché complexe de l'extérieur, elle fournit très peu de réactions immédiates. Par conséquent, il est très difficile d'utiliser la rétroaction directe pour affiner votre mode de gestion. Seules les années d'expérience peuvent construire assez de données pour former des théories et des modes d'ajustement de gestion. Pourquoi nous Simplifiez Too Much Des millions d'années d'évolution nous ont appris à courir à partir de danger et crée un esprit qui adhère à de simples «règles» qui ont travaillé pour nous dans le passé. Notre esprit veut des règles de base que nous pouvons réutiliser et a été conçu pour utiliser ces raccourcis appris encore et encore. Par exemple, nous savons tous que le feu est chaud, ne touchez pas. La douleur plus (échec) ou pour le plaisir (succès) que les résultats d'une leçon, la plus profonde de ces règles sont bien enracinés. C'est pourquoi les gens qui souffrent d'une réussite unique et énorme ont souvent plus de difficulté à accepter la modification ou l'apport de sources extérieures. Ils prennent ce succès comme la preuve qu'ils sont «toujours» à droite et commencer à répéter ce qui a fonctionné pour eux auparavant. S'ils utilisent leur seule appris mode dans un contexte différent, alors ils sont très susceptibles d'échouer. Malheureusement, le monde est beaucoup plus complexe, et des changements beaucoup plus rapidement que jamais auparavant. En fait, cette tendance s'accélère parce que les connaissances humaines doublent maintenant de quelques années. Il ya cent ans, la plupart des gens utilise encore des chevaux pour se déplacer et de la technologie de toute nature était primitive selon les normes actuelles. Parce que la vie est actuellement beaucoup plus complexe, nous avons besoin de ces simplifications mental plus que jamais. Mais maintenant, nous devons surmonter ces comportements passé évolutif et la discipline nous-mêmes pour prendre des centaines de variables en compte pour les décisions complexes et uniques que nous mai jamais faire de nouveau sous les mêmes circonstances. Vaincre l'évolution peut être difficile, mais c'est simplement un exercice de réflexion consciente qui peut être facilité par certaines des méthodes simples qui nous forcent à revoir les circonstances importantes. Le défi d'un exécutif est de nous forcer à réfléchir sur toutes les variables d'une situation donnée et rendre une décision dans le bon, le contexte actuel, et non simplement en se référant aux expériences passées ou les règles de pouce. Dissonance cognitive, la tendance de l'esprit pour ne voir que les facteurs qui renforcent ce que nous attendons de voir, aggrave considérablement ce problème. Nous avons tendance à ne distinguer que ces choses qui renforcent nos croyances et activement éviter ou expliquer ces choses qui réfutent ces croyances. À l'extrême, cela peut devenir une cloche avec sa tête dans le sable - le «Ce que je ne sais pas ne peut pas me faire du mal" posent. Bien entendu, cette déclaration ne saurait être plus éloigné de la vérité. Toute entreprise qui ne parvient pas à s'adapter au monde en évolution rapide, économique et des conditions de marché est condamnée. Même la Grande-sociétés du Fortune 500 sont rarement toujours là 25 ans plus tard. En tant que gestionnaires, nous avons à surmonter la nature humaine et de la dissonance cognitive dans le but de prendre les décisions appropriées contextuelle pour le bénéfice de notre société. Dissonance cognitive - La forte tendance à voir et reconnaître que ce qui vient appuyer ce que vous connaissez déjà et d'ignorer ou faciles à expliquer les données qui entre en conflit avec vos croyances. Le désir d'éviter la dissonance, ou de contradiction, qui vous ferait repenser les choses vous pensez déjà à être vrai. Les 5 étapes du développement d'une entreprise 1) Pas de recettes brutes de démarrage (par définition) 0-50 2) Au début du revenu de 100 $ à 5 millions $, de 5 à 100 employés, produit livré prouver quelque proposition de valeur, mais toujours pas prouvé modèle durable et profitable des entreprises. 3) de clientèle établie de base $ 500,000 à 20MM $ de ventes, de 20 à 200 salariés 4) Extension / phase de croissance $ 1 mm à 1 milliard de dollars de ventes, de 100 à 1000 employés 5) adulte (ou grande) 2MM $ à 100 $ + milliards de ventes, 100 employés à ∞ Entreprises sont de plusieurs types, styles et tailles, et une approche qui fonctionne extrêmement bien à une entreprise peut être un échec lamentable en un lieu différent et le temps. Chaque entreprise et la situation est différente, donc il ya littéralement des centaines de possibles «styles» ou «modes de gestion." Pour des raisons pratiques, il est nécessaire de créer un système plus simple, le modèle plus viable, qui peut être utilisé pour illustrer les grands plateaux d'une entreprise et organiser ce spectre infini en fonction des étapes utiles. Ensuite, nous permet de sonder le long des dimensions requises pour les questions clés. Seule l'expérience à des niveaux de direction dans des entreprises grandes, moyennes et petites, peuvent aider à identifier les étapes clé du développement qui affectent profondément le contexte des décisions d'une société donnée. La réussite vient de mettre en œuvre un mode de gestion qui est une fonction directe de l'étape actuelle de l'entreprise, de l'industrie et du marché. Le risque est que la société soit gérée de la même manière que ses vice-présidents, directeurs et / ou chef de la direction ont toujours exécuter leurs sociétés passées ou départements, quelle que soit l'importance et les différentes variables macro créée par cette étape de développement. Ce qui est différent cette philosophie? En fait, j'ai vu des cadres très réussie avec une expérience significative dans des environnements de grande entreprise donner des conférences parfaitement bien sur la gestion qui sont à 100 pour cent vrai pour les grandes entreprises - et presque 100 pour cent erronée et potentiellement mortelle si elle est suivie par les petites entreprises. Ils parlent de pilotage d'un pétrolier lorsque leur auditoire se compose de rien mais les capitaines speedboat peu. Ces cadres doivent avoir peu d'expérience et de la perspective au-delà de la perche grande entreprise, et ils finissent souvent par la prédication à une foule d'entrepreneurs sur les choses qu'ils doivent faire, alors qu'en fait, après que cette assistance pourrait tuer leurs entreprises. Le problème est qu'il n'y avait pas de cadre défini pour la conférence et pas de langue ou de pensée dans les conseils sur stade actuel de l'entreprise. Si elle avait été qualifiée de conseil aux entreprises de plus de 70 millions de dollars dans la vente, par exemple, il n'aurait pas été une conférence potentiellement mortelle pour les nombreuses startups et d'entrepreneurs présents ce jour-là. Il semble que nous ne prêtent guère attention au simple fait que ce qui peut être juste pour une petite entreprise peut être totalement désastreuses pour une entreprise plus grande et vice versa. Bien sûr, la situation inverse peut aussi être vrai, où les entrepreneurs, le plus souvent, ne parviennent pas à changer leur société et des styles de gestion personnelle de mode de démarrage de brut à un niveau supérieur. Ils ne peuvent pas «se lâcher» et de déléguer à d'autres. C'est pourquoi les entrepreneurs sont souvent remplacées par "une gestion professionnelle» ou des gens ayant une expérience spécifique dans ce stade de développement des entreprises. Il est aussi une raison majeure pour laquelle la plupart des entreprises stagne à un certain niveau, qui est finalement le niveau maximum ou la taille à laquelle un entrepreneur de contrôle peut être efficace ou rester dans leur zone de confort. Un conseil d'administration d'une société avec plus d'un actionnaire unique a une responsabilité fiduciaire pour remplacer un tel chef de la direction dès que il ya des signes de l'entrepreneur n'évolue pas avec la compagnie afin d'assurer que la valeur actionnaire continue de croître. Je crois qu'un solide, bien pensé système peut permettre à de nombreux entrepreneurs de faire cette transition évolutive que leur entreprise croît. S'adapter à la meilleure gestion du mode Mon objectif est de jeter la lumière sur cet échec pour prêcher dans son contexte et de créer une méthodologie pour qualifier ces recommandations et commentaires et d'ajuster notre mode de gestion. Cela nécessite un système de définitions, les modèles et le langage. Pour réussir, nous devons aussi avoir quelques lignes directrices pour les modes de gestion qui conviennent à certaines étapes et situations de la vie d'une entreprise. Cela nous permettra de comparer notre mode de gestion et de façon proactive il évoluer à mesure que l'entreprise grandit. Malheureusement, il n'ya pas beaucoup de gens qui ont l'expérience et de perspective des entreprises de taille différentes et peut parler de ces différences vaste. Le milieu universitaire ne peut pas reconnaître correctement et d'étudier ce problème sans avoir d'abord établir un cadre par quelqu'un ayant une expérience dans la plupart des étapes du développement d'une entreprise. Après tout, ce n'est pas tant un problème théorique, comme un monde réel problème d'apprentissage expérientiel et il est donc difficile à définir et relié correctement. Chaque décision que nous prenons est étroitement lié au contexte sensible à de nombreux facteurs macro. Parfois, ces facteurs macro sont développés ou institutionnalisées au fil du temps. Par exemple, IBM ne serait jamais aller après un très petit marché parce que cela détournerait l'attention et les ressources de gestion des opportunités de marché plus vaste qui permettrait de mieux servir sa taille d'entreprise, les frais généraux et les besoins de croissance. Tout le monde chez IBM le sait et, en conséquence, ne serait pas présenter un plan pour les machines d'entreprise d'IBM pour un produit avec une occasion très petite taille du marché. Toutefois, à l'autre extrême, les entreprises plus jeunes n'ont pas eu le temps ni l'expérience nécessaires pour élaborer des règles et de ces systèmes, ce qui oblige les dirigeants des petites et moyennes entreprises à les rattraper en cours de route sur la base des circonstances spécifiques de la journée. Les gens mai tentative d'adopter leurs propres «règles du pouce" de leurs anciennes compagnies, mais la chance que ce sont aussi appropriés pour leur nouvelle société sont minces. J'ai vu beaucoup de jeunes entreprises à pénétrer les marchés qui ont été beaucoup trop grand pour eux de réussir dans les grandes entreprises parce que reproduire ce qu'ils font rapidement et parce qu'ils n'ont pas déjà obtenu une tête de pont qu'ils peuvent protéger avant d'évoluer dans le plus grand marché. Ce démarrage classique, sans une stratégie d'entrée est commune dans la technologie où les technologues n'ont pas assez d'expérience dans les entreprises du bâtiment et des marchés de fixation. Je ne compte peut-être le nombre d'entreprises avec un produit supérieur qui a finalement échoué parce qu'ils n'ont pas ajusté leur stratégie d'entrée sur le marché de la taille des ressources de leur entreprise ou parce que ils ont géré la société comme un grand quand il était juste à ses débuts. La capacité d'un exécutif à changer de vitesse à la face d'une situation qui semble familier, mais est en fait presque toujours un contexte différent par rapport à ce qu'ils ont vu dans le passé, peut faire ou défaire une entreprise. Une décision lorsque le contexte est très différent en raison de stade actuel de la société, il faut reconnaître immédiatement à produire une dynamique et en croissance de l'entreprise. Alors, que faites-vous différemment le long du spectre à partir d'une première pour le démarrage d'une entreprise mature? Il ya suffisamment d'informations pour un livre entier ou au moins une longue série d'articles. Elle requiert de nombreux exemples et de modèles structurels pour aider à la prise de gestion du contexte. La première étape vers le succès consiste à reconnaître la nécessité d'une décision-cadre de gestion de contexte et comprendre que le plus grand facteur dans presque toutes les décisions de l'entreprise est dans ce cadre. Articles à venir et permettra de comparer les modes de gestion de contraste pour un large éventail d'entreprises, allant de petites à travers de grands. |