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Combien de fois avez-vous annoncé une stratégie de gros ou de modifier l'organisation et, quand on pensait que c'était de travail, il devient évident que le changement ne se produise pas? Lorsque votre idée d'un changement significatif dans la nouvelle stratégie en est encore frais et nouveau, il faut travailler pour gagner quart élan psychologique de votre organisation à l'égard de l'idée. L'organisation entend votre message de haut en bas et intériorise ce que le changement signifie pour eux, comment ils pourraient bénéficier, et ce qu'elles pourraient faire pour y arriver. Vous avez tous dans l'entreprise en parler. Votre équipe de direction sont communiquer et de démontrer leur appui enthousiaste. En effet, l'ensemble de vos principaux dirigeants, y compris les artistes interprètes ou exécutants très influent Haut agissent favorablement vers l'idée. Si vous allez créer une dynamique derrière ce changement de le conduire à sa conclusion souhaitée, et votre travail commence maintenant. Les cent premiers jours - même les questions président américain a "100 jours Report". Pourquoi? Une erreur courante que de nombreux dirigeants font est d'annoncer le changement, d'entendre les commentaires positifs instantanée (ne pas tenir compte d'entrée du Naysayer) et suppose que l'organisation entend-elle prendre à partir de là. La vérité est que l'excitation atteint un plateau avant que l'impact réel des changements sur chaque individu commence à se po À ce stade, vous pourriez tout aussi facilement gain momentum et d'avancer ou inverser la direction et échouer complètement. C'est le moment pour l'idée de devenir un mandat: pour elle de prendre racine avec tous les principaux intervenants qui doivent rendre des comptes pour les éléments importants de la réussite du plan. Vous ne pouvez pas trop communiquer, au cours de cette période de 100 jours, l'équipe de direction, peu importe la façon dont fréquentes et répétitives de vos interactions doivent devenir. Plus vous communiquez et plus vous démontrer que vous avez en main les principaux intervenants et tout le monde dans la société responsable de l'exécution du changement, plus l'élan se construit en votre faveur. Demandez à chaque intervenants fréquemment sur les progrès vers l'atteinte d'étapes clés, même si la mise en œuvre définitive de certains d'entre eux se produisent de nombreux mois plus tard. Rapports de progrès doivent être à la fois à la hausse pour le CEO, et vers le bas à la population des employés. Cela servira à renforcer leur engagement et aussi de démontrer leur soutien à leur groupe de pairs - un autre facteur important pour maintenir l'élan. L'inertie est l'ennemi du changement et il ya trois principaux facteurs puissants d'alimentation que l'inertie dans la plupart des entreprises. La première est la peur de l'inconnu (aka "What's in it for me?"). Si les employés ne savent pas ce que ce changement signifie pour eux plus tard, ils seront réticents à s'engager. La seconde est la crainte de perdre le contrôle. Dans toute organisation il ya un tissu politique qui détermine comment les choses vont se faire et qui va le faire et même ce que les choses mai se faire. Ce tissu politique est motivée par les désirs et objectifs personnels des individus clés pour bien plus de contrôle. Le tissu est alimenté par le réseau de personnes qui ont tout à gagner de l'influence des leaders politiques, ou qui coopèrent de peur que leurs positions devront être menacées si elles n'en ont pas. Le troisième est le manque de leadership. Quand un chef de file s'embarque sur une initiative de changement majeur - telles que l'entrée de nouveaux marchés avec de nouveaux produits, ou pour changer toute l'orientation service à la clientèle, ou de re-branding de l'entreprise et ses produits - le changement et le leader doit rapidement atteindre une position très visible comme un mandat de l'organisation. Si la dynamique dans le projet n'est pas réalisé et maintenu grâce à un leadership très visible dans les cent premiers jours, puis la probabilité de sa réussite sera sérieusement diminuée. Selon toute probabilité, les changements nécessaires à transférer l'ADN d'exploitation et du comportement de l'entreprise auprès de votre nouvelle stratégie n'aura pas lieu. Le réseau politique va lentement tisser sa toile et volets de la réforme du régime et de changer les priorités des principales parties prenantes à leur crainte familière à base de rôles. Votre plan d'ensemble va lentement se désagréger. Vous mai avec succès la mise en œuvre des éléments superficiels du plan, afin que les mesures externes et le positionnement du «nouveau» processus ou une fonction semble être conforme à votre plan. Les employés pourront prendre leurs repères de leurs dirigeants, et si ces dirigeants travaillent contre votre stratégie de leur propre comportement s'aligneront avec cela. Le résultat est que rien d'autre que du bout des lèvres sera appliqué à mettre en œuvre la nouvelle stratégie. Comment pouvez-vous réduire l'effet des forces d'inertie à construire et à maintenir l'élan pour le changement? D'abord, créez un plan qui implique toutes les clés en leadership à l'avant. Get chacun d'eux de se concentrer d'énergie substantielles sur une période de seulement quelques mois à la réalisation des objectifs du plan de changement. Créez un projet de toute la place à court terme pour réduire la possibilité pour le tissu politique de porter atteinte à vos projets. Tenir les intervenants très occupé démontrer à vous et à eux qu'ils prennent les mesures nécessaires pour planifier et mettre en œuvre le changement et du devenir des champions du changement avec leurs employés. Ne leur donnez pas le temps d'évaluer ou de modifier les objectifs de votre plan en fonction de leurs ambitions politiques préalables. Ensuite, les performances des entreprises cravate opérationnels et les résultats attendus des mesures fondées sur les résultats aux plans de projet de chaque partie prenante. Cela les aide à identifier de nouveaux paramètres pour leur succès qui peut être mesuré seulement s'ils parviennent avec succès au changement processus jusqu'à sa conclusion désirée. Ils n'auront d'autre choix que de se connecter leur succès à la nouvelle stratégie. Ensuite, faire participer les plus influentes clé exécutant les employés au début du plan et mettez-les de même engagé aux objectifs du changement. Ils seront vos yeux et vos oreilles et des pieds sur le sol, d'influencer et de garder le reste de votre population d'employés sur les rails. Ils aideront aussi à écraser la Naysayer bavardage et vous fournir des indications utiles et les commentaires que vous pouvez agir sur la tête hors de faire dérailler la mise au point des tactiques. Pensez à modifier récompense des employés et de la reconnaissance et l'apprentissage et le développement des systèmes pour aider à guider et les comportements des employés directs qui sont compatibles avec votre nouvelle stratégie. Enfin, la conduite des réunions hebdomadaires d'examiner les progrès réalisés, dont un direct-à-tête interactions avec les principaux dirigeants. Fournir un soutien et d'encouragement et de maintenir l'accent sur les objectifs du programme. Faire l'ordre du jour de la nouvelle stratégie et le projet pour aller plus important et beaucoup de temps - pour un moment - que l'ordre du jour du réseau politique. Après la période de cent jours - quand il est clair que le programme est exécuté de manière complète et approfondie, l'accent mis sur les réunions d'examen hebdomadaire peut déplacer un peu les commentaires et étendu de façon mensuelle et même de s'intégrer dans l'activité normale et opérationnelles. Et bien sûr, communiquer, communiquer, communiquer. |