La nécessité de briser le paradigme de la myopie

Dans son ouvrage classique intemporel, l'art de la guerre, Sun Tzu observé, «Le général qui perd un combat, mais fait quelques calculs à l'avance. C'est ainsi que beaucoup de calculs conduisent à la victoire, et quelques calculs à la défaite: à combien plus aucun calcul à tous! C'est en prêtant attention à ce point que je ne peut prévoir qui est susceptible de gagner ou de perdre. "Aujourd'hui, cette leçon est aussi pertinent qu'il l'était il ya quelque 2500 ans. Un manque de planification stratégique et d'analyse est dangereux pour le bien-être de droit public, et l'organisation du secteur privé. Ces dernières années ont démontré combien dévastatrices comme la myopie peut être. Dans ces cas, bien que le monde a changé autour d'eux, les dirigeants politiques et d'affaires dormi sur jusqu'à l'échec politique ou une crise organisationnelle, enfin réveillés. Aggravant la tragédie a été la réalité que beaucoup de ces «surprises» ont été bien trop prévisible.

La décision du président Bush à entrer en guerre en Irak continue à susciter beaucoup de controverses. Toutefois, il a été l'échec surprenant de l'administration de développer un poste stratégique-plan de guerre qui ont conduit à la situation actuelle dans laquelle l'Irak se fragmente en dépit de près de 400 milliards de dollars en dépenses à ce jour.

En 2003 Février, quand il est venu à la budgétisation, Sous-secrétaire à la Défense Paul Wolfowitz a déclaré au Congrès, «Fondamentalement, nous n'avons aucune idée de ce qui est nécessaire à moins que et jusqu'à ce que nous y serons sur le terrain." En ce qui concerne le risque de conflits ethniques, M. Wolfowitz a déclaré: "Nous n'avons aucune idée du type de conflits ethniques pourrait apparaître dans l'avenir, même si, comme je l'ai noté, il n'a pas été l'histoire du passé de l'Irak." En ce qui concerne les effectifs militaires, M. Wolfowitz a ridiculisé le général Eric Shinseki estimations de l' " plusieurs centaines de milliers de «troupes comme" tout à fait hors de propos ».

L'évolution des événements en Irak a souligné les coûts catastrophiques de détenir une importante campagne de manière aveugle. Irak post-guerre était facilement prévisible, avait seul pris le temps d'étudier l'histoire de ce pays. Tout au long des 300 années de régime ottoman, les chiites de l'Irak et les communautés sunnites lutté pour la domination. En 1999, un exercice de planification militaire qui a simulé une invasion de l'Irak a averti que «dans le sillage de l'Irak de Saddam Hussein est susceptible d'être instable et cette instabilité mai propager si mal géré. Par exemple, les voisins de l'Irak mai et cherchent à profiter de cette période d'incertitude. Ou encore, le pays pourrait se fragmenter le long religieuses et / ou ethniques. Or, des forces internes pourraient créer le chaos intérieur et régionaux comme ils l'enchère pour le pouvoir. "En 1995, Colin Powell a écrit de 1991 Persian Gulf War," Je suis certain que si nous avions pris toutes de l'Iraq, nous aurions été comme les dinosaures dans le puits de goudron ... "

Aucune planification stratégique sérieux et l'analyse a été effectuée. Au lieu de cela, la campagne a été lancée à la hâte en l'absence d'une compréhension suffisante de ce qui m'attendait. En conséquence, les États-Unis et leurs alliés se sont trouvés dans la fosse "tar" sur laquelle M. Powell a écrit.

Le président nouvellement dévoilé la stratégie ne reflète toujours pas le genre d'entente stratégique qui est essentiel au succès dans un environnement géopolitique complexe et difficile. Il reste très gravement faussée. Il n'offre pas une puissance militaire suffisante pour une solution purement militaire, place tous ses paris sur un gouvernement sectaire train de changer radicalement de caractère dans un gouvernement de réconciliation nationale, et évite l'engagement diplomatique avec certaines des grandes puissances de la région. En conséquence, l'ancien conseiller national de sécurité Zbigniew Brzezinski plaignait de la méthode révisée, "Le refus des États-Unis pour étudier la possibilité de pourparlers avec l'Iran et la Syrie est une politique d'auto-ostracisme qui s'inscrit bien dans le style diplomatique de l'administration de s'appuyer sur des slogans comme substitut en matière de stratégie. "

La pénurie croissante de la profondeur stratégique dans la politique étrangère américaine n'est pas passée inaperçue à l'étranger. Shirin Ebadi, lauréate en 2003 du Prix Nobel de la Paix, s'écria: «Je suis étonné que les États-Unis, avec toutes ses réalisations scientifiques, est si courte dans sa politique étrangère."

Le secteur privé ne s'est pas révélée à l'abri des efforts de même lamentable. En conséquence, les entreprises et même les industries ont payé un prix terrible en termes de finances, a perdu des parts de marché, et la compétitivité endommagé.

Dans les années précédant les attentats terroristes de 2001 Septembre, les grandes compagnies des Etats-Unis étaient devenus si habitués à un environnement d'exploitation de plus en plus favorables qui ont perdu se concentrer sur leur structure de coûts. Cette négligence a accru leur vulnérabilité à la trempe normalement récurrents dans le cycle des affaires et se rendre presque totalement dépourvu des chocs plus importants pour lesquels ils n'avaient pas prévu.

En 1990, le US Bureau of Transportation Statistics (BTS) Services de transport Index (STI) pour les passagers en moyenne 83.4 Dans un tel environnement, les grandes compagnies (ceux ayant des revenus annuels de 20 millions de dollars ou plus) a subi une perte d'exploitation cumulée de 1,9 milliards de dollars . Durant le reste des années 1990, Voyage de passagers a fortement augmenté. En 1995, l'indice a atteint 94,9. En 2000 il atteignait en moyenne 118.5. En réponse, les bénéfices d'exploitation ont augmenté mais pas aussi rapidement que le passager STI index, et qui offrait un indice d'un affaiblissement de la structure des coûts. En 1995, les bénéfices d'exploitation cumulé est venu à 5,9 milliards de dollars. Cinq ans plus tard, ils avaient augmenté à 7,0 milliards de dollars. Comme la compétitivité des coûts des compagnies aériennes érodé, le niveau de trafic voyageurs qui, une fois généré des bénéfices d'exploitation seraient bientôt infliger des pertes financières catastrophiques.
En 2001, une légère récession développés. L'augmentation de l'indice STI passagers a ralenti, avec sa moyenne de 119,2 au cours de la période de Janvier à Juin en 2001 par opposition à 117,1 pour la même période un an plus tôt. Les bénéfices d'exploitation se tourna vers pertes d'exploitation. Au cours des six premiers mois de l'année, les grandes compagnies aériennes ont connu une perte d'exploitation cumulée de 1,5 milliards de dollars. Leur perte de compétitivité a commencé à prendre un péage.

Puis, le 11 Septembre 2001, le groupe terroriste Al-Qaïda ont mené des attaques-suicide qui a participé lancer des avions détournés sur les tours jumelles du World Trade New York City Center et le Pentagone à Washington, DC. Un quatrième avion s'est écrasé en Pennsylvanie en tant que passagers a lutté pour obtenir le contrôle de l'avion. Pour 2001, le gabarit des passagers STI en moyenne 113,5. En Septembre 2001, il a atteint un creux de 94,6. Les grandes lignes aériennes, une fois en mesure de fonctionner de manière rentable à ce niveau de trafic, a subi une perte d'exploitation cumulé de 10,3 milliards de dollars pour l'année. En 2002, la STI en moyenne à 111,6, et leur perte d'exploitation cumulé s'élevait à 8,6 milliards de dollars. En 2003, l'indice a légèrement augmenté à 112,7 et qu'ils ont subi une perte additionnelle d'exploitation cumulé de 2,1 milliards de dollars.

Dans la foulée des attentats, les compagnies aériennes ont été ébranlées par une situation pour laquelle leurs dirigeants n'a jamais prévu. Bien que l'on ne pouvait pas prévoir The 9 / 11 attaques terroristes à la manière spécifique dans lequel elles ont été réalisées, l'idée d'attentats-suicides que les avions employée était prévisible. Un rapport de 1999 publié par la Federal Research Division de la Bibliothèque du Congrès a mis en garde, "kamikaze (s), appartenant au bataillon Martyre d'al-Qaïda pourraient se poser en catastrophe d'un avion bourré d'explosifs élevé (C-4 et Semtex) sur le Pentagone, le siège de la Central Intelligence Agency (CIA) ou la Maison Blanche. "Le rapport a également déclaré que Al-Qaïda pourrait bombarder" une ou plusieurs avions de ligne américains avec le temps des bombes. "notifications 10K Les principales compagnies aériennes ne font aucune mention d'un tel risque , et encore moins l'existence de plans d'urgence pour un tel scénario. La combinaison d'éroder la compétitivité et un manque de planification stratégique a contribué à des pertes financières catastrophiques pour l'industrie aérienne américaine.

"Flying aveugle" est extrêmement dangereuse. Les deux cas qui prévaut briser les mythes qui sous-tendent ce qui est essentiellement un paradigme de la myopie: C'est au 21ème siècle au rythme rapide, il n'y a pas assez de temps pour les organisations de se concentrer sur planification à long terme, que dans un contexte de concurrence féroce, maigres ressources sont mieux utilisées ailleurs, et cette incertitude rend l'avenir difficilement prévisible. En réalité, ces mythes seulement promouvoir une mouche "aveugle» en matière de gouvernement ou des entreprises. Plus souvent qu'autrement, un accident spectaculaire, mais évitables qui nous attend. Les conséquences de ces manquements sont bien pires que l'investissement en temps et les ressources nécessaires pour éviter ou atténuer les effets.

Le gouvernement fédéral avec ses intérêts vêtu internationale et à chaque organisation qui opère dans le marché mondial, confronté à la concurrence de l'étranger, cherche à pénétrer les marchés mondiaux, ou repose sur la chaîne d'approvisionnement mondiale, a besoin d'un dirigeant ou d'une unité qu'elle fournit, en temps opportun et crédibles "Intelligence" sur l'environnement dans lequel il fonctionne. Chaque entité publique ou une entreprise a besoin de se familiariser avec les principaux scénarios qui pourraient influer sur sa manière significative les résultats des politiques ou des opérations. Les plans d'intervention, quelles mesures seront prises, qui seront responsables, comment le message soit communiqué, quelles ressources seront nécessaires, etc doivent être en place avant la crise éclate. C'est cette attente qui n'est pas déraisonnable. L'absence d'une telle planification, même si elle se hâte d'abord la prise de décision, peut être extrêmement dangereux.

En revanche, un engagement crédible à la planification stratégique et l'analyse peut générer des dividendes énormes. Elle peut permettre aux principaux décideurs à identifier les principaux géopolitiques et les risques de marché et les nouvelles possibilités qui pourraient permettre à une nation de préserver ou d'améliorer ses intérêts essentiels ou d'une société à protéger ou à accroître ses activités de base et de rentabilité.