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Comme les organismes gouvernementaux travaillent à élaborer des plans de relève efficace, ils doivent garder à l'esprit l'organisation de haute performance de demain et non l'organisme gouvernemental statiques d'aujourd'hui. Dans son livre, High Performance organismes du gouvernement, Mark Popovich décrit des organisations hautement performantes que les groupes d'employés qui produisent des biens ou des services à désirer de meilleure qualité avec le même ou moins de ressources. Comme Popovich écrit: «Leur productivité et la qualité s'améliorent constamment de jour en jour, de semaine en semaine, et d'année en année, conduisant à la réalisation de leur mission." Par conséquent, la planification successorale et de gestion peuvent aider l'organisme à devenir ce qu'elle doit être assez que de recréer tout simplement l'organisation existante. Au mieux, la plupart des efforts de planification de la relève au sein du gouvernement jusqu'à présent se sont concentrées sur le développement de programmes qui enseignent les compétences en leadership individuel, mais offrent peu de stratégies pour la pratique et le maintien de comportements de gestion individuelle qui conditionne les résultats de performance et facilite un changement culturel. Il ya un changement en prenant place dans la gestion se classe maintenant. Influence dans les organisations est plus haut vers le bas, mais de plus en plus décentralisé, créant ainsi une puissance de base contrôlée par les salariés. Cette tendance crée une opportunité pour les travailleurs à tous les niveaux pour exercer une influence croissante sur eux-mêmes et de leurs tâches. Et, comme le nombre de superviseurs et des gestionnaires dans le secteur fédéral continuera de diminuer, les employés doivent apprendre à disposer d'eux-mêmes conduisent à des résultats de performance. Dans une enquête récente de 429 gestionnaires publics, une majorité des répondants ont convenu que les stratégies d'auto-direction énumérés plus précisément décrits. Par exemple, 49% d'établir des objectifs spécifiques pour leur propre rendement, 43% utilisent leur imagination pour s'engager de bonnes performances sur des tâches importantes, et 48% se concentrer leur réflexion sur l'agréable plutôt que les aspects désagréables de leur activité professionnelle. Plus de 50% à réfléchir et évaluer les opinions et les hypothèses qu'ils détiennent. Sans aucun doute, l'habilitation des employés a augmenté en importance à mesure que les demandes se multiplient concurrentiel. Avec un accent accru sur la performance-traitance assise, la budgétisation axée sur la performance et la rémunération au rendement, est pratique d'auto-direction du nouvel outil de planification de la relève pour répondre à ces demandes? Pourrait-il être l'outil de développement du leadership conçu pour préparer une main-d'œuvre pour l'organisation de haute performance du gouvernement de la vingt et unième siècle? Peut-être. The Veteran's Health Administration (VHA), une sous-composante de l'administration d'ancien combattant, est un exemple d'un organisme sans but lucratif qui a, dans une certaine mesure, intégré une forme d'auto-pratique de leadership dans ses efforts de planification de la relève. Le VHA offre un vaste éventail de soins médicaux, chirurgicaux et de réadaptation à ses clients. L'objectif de l'Agence est de partager l'information sur ces prestations et services pour la rendre aussi facile que possible aux anciens combattants pour recevoir les soins dont ils ont besoin. Comme la plupart des agences gouvernementales, le VHA devra faire face à une lacune dans ses rangs de la direction en raison d'un nombre élevé de départs à la retraite prévus. Le VHA signalés a 38 pour cent de cadres supérieurs taux admissibilité à la retraite en 2008 et les projets que 24 pour cent de ses cadres infirmiers sont admissibles à la retraite ordinaire à compter de 2005. Pour compenser cette fuite de leadership, le leadership VHA convoqué pour élaborer une stratégie pour relever ce défi. Après avoir effectué une recherche documentaire approfondie et l'analyse comparative avec plusieurs entreprises du secteur privé les plus importantes, VHA créé un modèle de compétences nouvelles pour ses employés. Mis en oeuvre en 2002, la High Performance Development Model (HPDM) a été conçu pour développer une main-d'œuvre hautement qualifiée, axée sur la clientèle de la vingt et unième siècle. Il est utilisé comme un modèle de planification de la relève pour les gestionnaires. VHA ont utilisé un modèle similaire à «l'intérieur Stephen Covey-out '« approche de responsabilité, ce qui suggère que, pour tout programme d'entraide pour être efficace, elle doit commencer à l'intérieur. C'est-à-dire, plutôt que de regarder vers nos problèmes comme là-bas (un extérieur dans l'approche), nous devons commencer à examiner notre propre caractère, les paradigmes, et les motifs. Le modèle VHA comprend huit compétences globales qui forment une progression naturelle vers l'excellence interpersonnelle et organisationnelle. Les huit compétences interpersonnelles sont l'efficacité, le service client, la pensée systémique, la flexibilité et l'adaptabilité, l'apprentissage créatif, la gérance de l'organisation, la maîtrise personnelle, et la compétence technique. Dr Christopher cou, un leader auto-théoricien de la direction et co-auteur du livre Maîtriser Self-Leadership, à condition que l'opinion personnelle que cinq des compétences HPDM (personnel de maîtrise, efficacité interpersonnelle, la flexibilité et l'adaptabilité, les compétences techniques, créatives et de la pensée ) se rapportent à l'auto-direction. Selon un directeur régional au VHA, la maîtrise personnelle, qui comprend une auto-connaissance des employés, en prenant la responsabilité pour la santé mentale et physique, l'auto-motivation, et non le recours aux forces extérieures, a été identifié par l'employé comme ayant la plus grande récompense. Toutefois, cette conclusion se fonde sur la rétroaction verbale. Pas de mesures quantitatives ont été prises pour confirmer l'impact réel de ces compétences ont eu sur les performances des employés. En effet, un manager dans la division de la formation VHA dit que parce que les HPDM est une philosophie, il est difficile d'évaluer de manière formelle. En substance, le VHA ont évaluations de certains programmes ou certaines composantes du plan de relève qui intègrent les HPDM, mais ne sont pas en mesure de joindre directement leurs résultats spécifiquement à la HPDM. Malgré ces limitations, il ya de nouvelles données pour appuyer la notion que l'auto-leadership dans le but non lucratif Arena est une tendance à garder un oeil sur. |