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En tant que chef de la formation, j'ai été membre d'une équipe d'une équipe fonctionnelle croisée organisée par une entreprise pharmaceutique pour étudier les moyens d'accroître l'efficacité des forces sur le terrain. Au moment où l'équipe a été organisée la société a été dépassé les objectifs de vente, tout en reconnaissant cependant que d'ici trois ans, l'entreprise commencera à affronter la perte de la protection des brevets, l'augmentation de la pression des prix gouvernementales et la concurrence des génériques, le président a parrainé cette équipe afin de trouver des façons d'être plus compétitives dans un environnement plus difficile. D'autres membres figurent des chefs de BT, HR, OE, Ventes et plusieurs consultants externes. Le chef d'équipe était un dans le Gestionnaire de ventes en ligne des États-Unis qui avaient passé du temps à l'étranger dans l'armée américaine. Le chef a pris l'avis des autres membres d'équipe pour rejoindre les membres des organisations de pays pour aider à faciliter leur participation et leur buy-in, à les associer entre eux dans le processus décisionnel. Toutefois, le leadership de facilitation n'était pas un style naturel pour lui. À la fois dans son expérience militaire et de direction des ventes, il a joué un commandement plus traditionnel rôle de leadership et de contrôle. Il dépendait aussi de l'expertise qu'il a développée dans l'organisation des ventes États-Unis qui a été reconnue comme l'organisation la plus réussie pour l'entreprise. Le processus s'est bien passé jusqu'à ce que les membres de l'équipe et / ou représentants des pays ont fait des recommandations qui allaient à l'encontre de l'expérience du leader. Dans ces cas, il lui faudra soit veto ouvertement les recommandations ou tranquillement retirer leurs recommandations à partir des documents finaux sans l'accord des autres membres d'équipe. Après cela se produire plusieurs fois, les membres de l'équipe s'est rendu compte que si l'on ne le convaincre de leurs premières opinions, leur apport serait ignorée, même si leurs recommandations ont été acceptées par l'autre équipe. Le projet a commencé à être retardés et d'appui aux pays a diminué. Au moment où les changements prévus du marché a commencé à affecter négativement les ventes, le projet avait pas de voie à l'application des modifications à ce qu'il était quand il a commencé. Etats Yukl que «les formes de participation du groupe sont peu susceptibles d'être efficace si le gestionnaire a des compétences suffisantes pour gérer des conflits, en facilitant problème constructive des problèmes, et faire face aux problèmes de processus communs qui se produisent dans les groupes» (p. 112). Soit un leader avec des compétences en leadership de facilitation aurait dû être nommé à la place de ce dirigeant ou de formation au leadership avant le début du projet et un encadrement constructif que le projet a développé auraient dû être fournis à lui. Au lieu de cela, il a été laissé seul à produire des résultats et il s'est appuyé sur les compétences qui ont été plus approprié dans les organisations hiérarchiques, mais se sont révélées inefficaces dans une croix cross cultural équipe fonctionnelle. En assumant un rôle de leadership de facilitation, il aurait pu aidé l'équipe à définir son objet et les règles de prise de décisions et les résultats finaux, d'encourager la génération d'idées, d'aider l'équipe à faire de solides recommandations et de prendre un rôle plus neutre dans le processus global. Le résultat final aurait produit des recommandations similaires, tout en maintenant l'engagement des pays, et améliorer l'application. |