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Executive Summary L'un des leviers essentiels de notre avenir de la Marine sera la capacité à intégrer des équipes totalement virtuel (VT) dans toutes les guerres et traiter les demandes. Afin de capitaliser sur les technologies d'équipe virtuelle et les processus qui exigera une coordination totale dans tous les domaines des affaires et de la guerre dans la Marine. Charles Wardell (1998), un écrivain à la newsletter de Harvard Business School, affirme "la capacité d'une entreprise de saisir une opportunité dépend souvent de la vitesse à laquelle il peut jouer une équipe d'individus talentueux, mai, où qu'ils soient. Qui met une grosse prime sur les compétences de gestion virtuelle ". En raison de la mondialisation, l'ère de l'information, et les dépenses excessives Voyage, nombre de nos homologues civils travaillent maintenant dans des" équipes virtuelles "qui transcendent la distance, les fuseaux horaires, et les frontières organisationnelles . Les équipes virtuelles ont évolué comme un moyen de rendre le travail à travers les continents et les pays un moyen facile et pratique pour atteindre des résultats supérieurs - les gens ne doivent plus être co-localisés, ou au même endroit, afin de travailler ensemble. Contexte Discussion Ne soyez pas trompé par le mot «virtuel». Une équipe virtuelle est une véritable équipe. Les gens sont réels et le travail est réel. Le mot virtuel renvoie à un espace de travail qui, pour la plupart, est créé par la communication qui n'est pas face à face, comme l'e-mail, voice mail, téléphone, groupware, ou la vidéoconférence. Beaucoup de commandes dans la Marine des États-Unis utilisent actuellement des équipes virtuelles pour les équipes de planification, de divers groupes de travail, et le soutien à distance. La Marine soutient ces équipes avec l'expertise requise Voyage sans imposer d'exigences strictes sur le calendrier ou le budget. Les équipes virtuelles ont permis à des commandes telles que le Commandement Naval Undersea Warfare (NUWC) pour offrir des services globaux à la Force navale des sous-marins. "En réponse à une demande de planification d'urgence pour l'opération Iraqi Freedom, NUWC mis en place 24 / 7 Chat capacité sur le réseau secret de protocole Internet. Des experts du sous-système NUWC appuyé des exercices pour travailler les problèmes réels ou simulés, tout en permettant aux commandants et aux plates-formes de théâtre pour former à l'utilisation des capacités et d'échanger des conseils avant le conflit (Iriy 2004). "Cependant, il n'existe pas de politique ou d'orientations concernant la planification, procédures ou des responsabilités des équipes virtuelles. Les avantages d'une équipe virtuelle Les équipes virtuelles changent le visage de toutes les opérations dans les secteurs public et privé: la fabrication, de la nourriture, de la banque, la finance, de l'édition, du gouvernement, le transport, les produits pharmaceutiques, de l'aérospatiale, de l'éducation, les soins de santé, et la publicité. Mahlon Apgar, auteur d'article de la Harvard Business Review, The Alternative en milieu de travail, décrit les avantages et les défis des programmes de travail de remplacement. "AT & T, IBM, American Express, et l'armée américaine économisent de l'argent et accroître la productivité en permettant aux employés de travailler dans les lieux de travail de remplacement, le plus souvent à la maison." Qu'est ce qui motive les gestionnaires à examiner comment les gens passent leur temps au bureau et où d'autre, ils pourraient faire leur travail? Parmi les avantages potentiels pour, comme l'explique Jack Nilles (1998), sont augmentés de l'efficacité des employés, l'augmentation de l'efficacité organisationnelle, des coûts réduits et une arête en lice pour et garder des employés talentueux (p. 155 - 159). Le défi pour les dirigeants d'équipes virtuelles Il ya un côté sombre de l'autonomie et la flexibilité du travail virtuel: l'éloignement ressenti par certains employés lorsque les dirigeants ne parviennent pas à maintenir les gens connectés. Evolution de la structure des organisations, la croissance des alliances et joint-ventures entre les organisations, et la nature changeante du travail lui-même appel à de nouvelles approches pour le leadership. Par exemple, la capacité à faire des compromis entre les personnes, les ressources, l'argent, et les délais qui causent souvent des douleurs à court terme dans un souci de bénéfice à long terme reste un élément vital d'un leadership efficace. Elles ont moins à voir avec l'autorité officielle et le pouvoir de contrôle ou de commande, et plus à voir avec l'utilisation de l'influence, surtout les compétences en communication, de règlement des conflits, ainsi que des compétences de motivation, pour suivre des groupes de personnes alignées avec un objectif primordial de vous ont mis en place. Si les compétences de gestion de base continuent de s'appliquer, la torsion est en développement partagé des pratiques qui peuvent faire «les membres travaillent à l'équipe visibles dans différents endroits. Ajoutez à cela la diversité du fait que les gens ne sont pas ensemble physiquement et mai-être même pas dans le même fuseau horaire. Leur environnement immédiat et d'autres engagements peuvent réclamer leur attention. Leurs priorités personnelles diffèrent considérablement. Pourtant, ils doivent se réunir dans l'espace et, souvent, le temps de former une équipe. Apgar (2000) fournit des conseils sur le lancement d'un milieu de travail "alternatif" du programme en mettant l'accent sur l'importance de la planification et la communication. D'autres défis • Comment faire pour obtenir et conserver toutes les personnes impliquées • Gestion de la technologie tout en se concentrant sur le projet • Facilitateur compétences qu'ils mai être grand dans les environnements traditionnels, mais ces compétences ne se transfère pas toujours à un environnement virtuel Des compétences pour le chef d'équipe virtuelle Pourquoi l'environnement d'équipe virtuelle besoin de plus de compétences en leadership d'une coopération traditionnelle située équipe? «Nous aimons à dire que tous les problèmes de gestion sont amplifiés par la distance. Il est difficile, par exemple, de motiver, de mauvaises performances correctes, et de communiquer efficacement, même dans les meilleures circonstances. Mais, ce faisant face-à-face est beaucoup plus facile que le faire par téléconférence ou par courriel (K. Fisher Communication personnelle Septembre 29, 2005). "Gestionnaires à distance efficace montrer certaines caractéristiques de base telles que les compétences de communication efficace. Toutefois, après avoir interviewé un certain nombre de personnel de la marine que télétravail ou qui ont travaillé sur les équipes virtuelles, il ya plusieurs attributs qui contribuent à un leadership efficace équipe virtuelle: • Une compréhension claire des objectifs organisationnels - Cravate au travail en équipe virtuelle à d'importantes valeurs et les objectifs organisationnels. Johnson (2001) soutient que «l'équipe doit se sentir relié aux conducteurs d'affaires important. Mission de l'organisation, les buts et les canaux de communication sont les éléments qui assurent des liaisons essentielles entre les équipes et leur organisation (p. 131). " • Résultats Oriented - Focus sur les résultats, les calendriers et les budgets. La gestion d'équipe virtuelle nécessite un degré élevé d'organisation et de discipline. Fisher (2001) affirme que le «catalyseur des résultats permet à l'équipe d'améliorer les performances sans avoir recours à des méthodes autoritaires, gère par principe plutôt que par la politique, et utilise les frontières plutôt que de directives (p. 11);" • Facilitator - Faciliter les rencontres avec les différentes formes de médias (par exemple téléconférence, web-conférence et de vidéo-conférence.) Fisher (2001) stipule que le facilitateur "rassemble les outils nécessaires, d'information et de ressources pour l'équipe de faire le travail , et facilite les efforts du groupe (p. 12). "Running une rencontre face-à-face est une chose, parce que vous pouvez voir tous les participants et leurs réactions, ça devient un peu plus complexe lorsque la communication est essentiellement électronique. • d'excellentes compétences en communication - Il doit être continu, des communications efficaces (à savoir clairement, de façon appropriée et souvent). «Les gestionnaires de distance sont de bons communicateurs qui peut résoudre les problèmes, prendre des décisions, et de coordonner des tâches complexes avec d'autres via la technologie (K. Fisher, communication personnelle Septembre 29, 2005)." • Encadrer et membres de l'équipe mentor virtuellement - "Les dirigeants Distance savoir comment cibler leurs équipes, fournir la mission et la clarté des tâches, et les paramètres utiliser pour aider les équipes à évaluer leurs progrès et l'efficacité avec un minimum de contrôle de surveillance (K. Fisher, communication personnelle Septembre 29, 2005) . "coaching" en direct "est beaucoup plus facile lorsque vous pouvez voir des indices visuels quant à la compréhension de la personne et de confort. • Niveau technique - Il est impératif que les outils ne pas mettre dans la voie de communications sans heurts. "Les dirigeants Distance connaître les forces et les faiblesses de chaque technologie de la communication et les utiliser tous efficacement. Ils partagent leurs connaissances avec leurs équipes (K. Fisher Communication personnelle Septembre 29, 2005). " • Relations Cultiver - Il est important que les personnes en différents endroits du leader ne se sentent pas «hors de la boucle», ou un désavantage quand il s'agit de la communication, de décision, etc "Le leader a de cultiver continuellement des relations avec les intervenants pour compenser la perte de vue: sur le syndrome de l'esprit (C. Sookman Communication personnelle Septembre 24, 2005). " Virtual Team Caractéristiques "Nous ne bénéficient pas toujours de choisir qui est dans notre équipe. Chacun apporte ses forces et les défis à l'équipe. Ce que vous devez faire est de gérer les attentes, les rôles et responsabilités. (C. Sookman Communication personnelle Septembre 24, 2005). "La clé est d'identifier des signes de dysfonction équipe rapidement et prendre des mesures correctives. Le leader doit être sensible aux indications précoce de tout dysfonctionnement de travail sur l'équipe et adressez-le rapidement. Beaucoup d'équipes temporaires virtuelle assemblés par diverses commandes navales se compose de personnes qui ont été sélectionnés en fonction de leur expertise et leur capacité à contribuer à l'équipe et pas nécessairement pour leur capacité à soutenir la cohésion d'équipe. La raison même de l'existence de l'équipe virtuelle de mai est de rassembler des gens ayant une expertise et une expérience spéciales qui ne travaillent pas ensemble dans le même espace géographique. Comme dans une équipe où beaucoup de personnes très compétentes sont réunis, le leadership doit être partagé, car aucun membre n'a toutes les réponses. Les dirigeants et les coordonnateurs devraient être disposés à partager le leadership alors que les membres de l'équipe doivent être prêts à la contribution. Sur une équipe virtuelle, les changements de leadership en fonction de la tâche à accomplir. Le rôle du chef d'équipe Les gestionnaires traditionnels prennent souvent sur les rôles de décideur, le délégant, le réalisateur, et planificateur de la tâche des autres. Les chefs d'équipe, d'autre part, sont plus comme entraîneurs. En passant d'un rôle de gestion traditionnel à celui de chef d'équipe, vous pouvez déplacer l'attention vers la facilitation plutôt que de diriger. Vous voudrez compter sur l'expertise des autres plutôt que d'être considérée comme l ' «expert». Johnson (2001) écrit que «les rôles de l'équipe de compréhension et d'éliminer l'ambiguïté de rôle sont des éléments importants dans la gestion des équipes virtuelles. Et ils méritent la priorité que l'équipe est formée (p. 141). " Virtual Team Programme pilote Le Département besoins des forces navales de surface est dans une position unique pour participer avec succès à un programme virtuel équipe pilote. Chaque membre utilise actuellement la technologie virtuelle sur une base régulière et le chef adjoint d'état-major est actuellement la crèche la distance requise de la division du Commandement du Pacifique. Bien que chaque membre du département a de l'expérience dans l'utilisation des technologies de l'équipe virtuelle "Les deux dirigeants et membres de l'équipe bénéficient d'une formation virtuelle de compétences de l'équipe (K. Fisher Communication personnelle Septembre 29, 2005)." Il ya un certain nombre de sociétés qui offrent équipe virtuelle renforcement de la formation. Marine de connaissances en ligne s'est associé à Harvard Management Mentors (2003) à mis au point «accessibles, la main sur les orientations portant sur 33 sujets clés de gestion qui inclut de travailler avec une équipe virtuelle." Actuellement, il ya onze personnel affecté à la Division des besoins du Commandement de l'Atlantique, six militaires et cinq civils. Je recommande que d'un civil et un militaire qui forme l'échelon inférieur de participer au programme pilote pour les 3 premiers mois et de deux membres du personnel supplémentaires sont ajoutées chaque trimestre. Ceci permet amplement de temps pour recevoir les commentaires des participants et des superviseurs ainsi que l'analyse coût-efficacité. Références Apgar, Mahlon (2000). "Le lieu de travail alternatif: Modification Où et comment les gens travaillent». Harvard Business Review. Boston: Harvard Business School Publishing, K. Fisher, (2005). Communication personnelle avec le Président du Groupe de Fisher et co-auteur de La société de gestion à distance. Correspondance électronique Septembre 29, 2005. Fisher, Kimball et Fisher, Mareen D. (2001) Le directeur à distance. A Hands-on Guide to Managing hors site employés et des équipes virtuelles. McGraw-Hill Publishers. New York, NY. Harvard Management Online (2003) Manage Mentor Plus. Harvard Business School Publishing. [https: / / wwwa.nko.navy.mil / hmmplus / menu_cat.htm] Iriy, Robert (2004) NUWC à distance du Chat Capability Gets Thumbs up de la flotte. Undersea Warfare Magazine. Printemps 2004. Ce document électronique Septembre 25, 2005. [http://www.chinfo.navy.mil/navpalib/cno/n87/usw/issue_22/nuwc.htm] Johnson, Nancy. (2001). Le télétravail et bureaux virtuels: enjeux et opportunités. Idea Group Publishing. Hershey, PA. Sookman, Claire (2005). Communication personnelle avec le président de Builders Virtual Team. Correspondance par courriel Septembre 24, 2005. Wardell, Charles (1998). L'art de gérer des équipes virtuelles: Huit principales leçons apprises. Harvard Management Update, Novembre 1998. Un bulletin d'information de la Harvard Business School Publishing. Ce document électronique Octobre 6, 2005. [https: / / wwwa.nko.navy.mil / hmmplus / index_outline.htm virtuelle /] |