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J'ai travaillé à l'extérieur des États-Unis pour un pourcentage important de ma carrière et j'ai appris ce que certains de ces défis sont la gestion d'un effectif diversifié et multiculturel. Les trois défis suivants sont de plus en plus fréquent que plus d'entreprises de travailler plus au niveau international et comme le travail domestique devient plus diversifiée. Arrogance culturelle, ou la conviction que l'orientation culturelle d'un individu est la meilleure, est courante dans beaucoup de gens. Ces personnes défendent leurs façons de faire et de critiquer ceux qui adoptent des approches différentes en fonction de leur orientation culturelle. Toutefois, d'autres personnes sont en mesure de faire étalage de leur approche de manière à correspondre à l'orientation culturelle du groupe. Fait intéressant, l'aulne constaté que les entreprises ont estimé qu'ils pouvaient former cette compétence plutôt que d'embaucher car il (p. 33). Je crois que le contraire est vrai. Une grande partie des défis qu'ils ont entreprises dans la réussite des gestionnaires qui travaillent avec des groupes divers vient en supposant qu'ils seront capables de s'adapter, ou pire, à supposer que la culture majoritaire est supérieur que les minorités, par conséquent, les compagnies ne accent sur la souplesse suffisante. J'ai vu beaucoup de dirigeants échouent parce qu'ils ne sont pas flexibles pour s'adapter aux besoins (culture) de l'organisation locale. Le deuxième défi consiste à communiquer à la compréhension claire. Beaucoup de managers, qui sont de grands communicateurs dans leur pays d'origine, ne parviennent pas dans d'autres cultures, car ils sous-estiment la complexité d'une intelligence claire personnes de cultures différentes. Les mots sont soit traduit de manière incorrecte, ou différents filtres culturels sont utilisés qui permettent aux gens à des conclusions différentes, voire la tonalité ou le maniérisme de l'animateur peut conduire à des interprétations différentes. Un exemple serait un Américain donnant un "thumbs up" pour un accord, tandis que dans certaines parties de l'Inde, ce serait perçu comme un geste obscène. Des soins et du temps supplémentaires doivent être prises pour assurer l'auditoire comprend, avant on peut penser à un accord a été atteint. Enfin, la compréhension des différences culturelles à travers les attentes de travail peut être un défi. Par exemple, de nombreux Américains me raconter les Espagnols ne travaillent pas dur. Après tout, le début espagnol leur journée autour de 9 ou 10, ils prennent longs déjeuners et, souvent, aiment avoir jusque tard le soir et les boissons. Pendant ce temps Espagnols me dire qu'ils trouvent un dîner ou déjeuner réunions frustrantes avec les Américains parce qu'ils ne consacrent pas suffisamment de temps pour socialiser et d'apprendre à se connaître. Pour les Américains, un déjeuner de travail "mai être valorisé comme une utilisation efficace du temps. Pour les Espagnols, qui pensent que la relation doit être établie avec fermeté, avant que le travail sérieux peut commencer, longs déjeuners ou dîners tardifs sont l'occasion de renforcer la confiance et la confiance et la connaissance de l'autre. Ainsi, un manager américain en Espagne pourrait être surpris que pas assez de travail se fait, parce que de toutes les relations sociales en cours. Entre-temps, un gestionnaire de l'Espagne en Amérique mai ne comprends pas comment le groupe préfère travailler pendant le déjeuner, avalant un sandwich et une boisson alors que la réunion se poursuit, plutôt que de prendre le temps d'établir la relation. Dans les deux cas, que ce soit un Américain ou un Espagnol mai ont des difficultés à gérer un groupe à l'autre culture sans vision claire de ces attentes travail culturel. Références: Alder, NJ (1983). Croix-gestion culturelle: enjeux à relever. International Journal of Management et Organisation. 13 (1-2), pp. 7-45. Dernière mise à jour (Vendredi, 01 Décembre 2006) |