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Le présent article discute la notion de kaizen et son rôle en tant que partie intégrante de la philosophie TQM. Les principaux points d'intérêts sont au cœur de la philosophie Kaizen et que peut-on en tirer, les exigences de mise en œuvre et l'importance de la culture d'entreprise comme l'un des plus important déterminant de l'intégration réussie du kaizen (Papers4you.com, 2006). Selon Imai (1997) kaizen est la philosophie d'amélioration continue avec la participation progressive de tous. Au tout premier coup d'œil est assez clair et simple - ce que vous avez à faire est d'améliorer les processus autour de rendre les choses plus efficaces. Toutefois, la première barrière qui apparaissent sur le chemin de l'amélioration sont quelques questions: qu'est-ce pour améliorer, pourquoi à améliorer, qui doit améliorer, les aspects à améliorer, dans quelle mesure d'améliorer, loin combien elle coûtera. Toutes ces questions sont traitées par Kaizen. Cette philosophie souligne la grande importance du milieu de travail comme le lieu réel de l'amélioration et la source d'information sur les zones d'amélioration (Imai appels est Gemba). Tout ce qui crée des déchets des ressources - de temps, les émotions, les ressources financières, matières premières, les étapes inutiles - pourrait être améliorée (élimination Muda - Imai (1997). Les avantages de la vie réelle de cette approche ont été observées par Shigeo et Dillon (1989) avec le cas de Toyota Motor Corporation. La société a cherché à maximiser l'élimination des déchets et une production sans erreur par l'introduction d'un système d'alerte en temps réel sur le niveau des opérations. Ce système a permis aux salariés rez de chaussée d'arrêter la ligne de production en cas de problème (Papers4you.com, 2006). Le message essentiel de la Imai propos kaizen est que les améliorations constantes ne coûtent rien mais il pourrait améliorer sensiblement le processus global. Toutefois, avant de se précipiter à l'amélioration de trouver des inconvénients d'une personne doit évaluer les conséquences du changement ainsi que le degré de son urgence et son utilité pour le processus de travail. Une des principales questions qui se pose est pourquoi les entreprises diverses occasions n'ont pas encore bénéficié de l'intégration de Kaizen. Dans la pratique, certaines organisations restreindre la capacité des employés à modifier les procédures en place opérationnelle. La culture d'organisation mis en empêchant les employés rez de chaussée de la participation à la prise de décision ce qui devient l'un des obstacles majeurs. Comme les gens ne se sentent pas raison d'être impliqués ou importantes et ne sont pas prêts à rechercher des améliorations. A la suite le principe du kaizen - impliquant tous ne peuvent être jumelés. Selon divers analystes mettent en garde contre l'utilisation aveugle de kaizen comme le plan pour une organisation à devenir compétitive et rentable. Ainsi, Peters (1997) et Hammer & Stanton (1996) affirment que, sous certaines conditions, l'amélioration continue est inutile, sauf si l'ensemble du processus est radicalement changé. Comme Hammer & Stanton (1996) l'a mis «à moins que nous changeons les règles périmées et les hypothèses fondamentales qui sous-tendent les opérations, nous sommes en réorganisant simplement la chaise longue sur le Titanic" Références Hammer M. & Stanton S. (1996) La révolution de la réingénierie, Manuel. London: Hammersmith. Imai M. (1997) Gemba Kaizen: A Commonsense Low-Cost Approach to Management, New York: McGraw-Hill Professional Documents For You (2006) "C/OM/28. Quelles sont les caractéristiques de gestion de la qualité totale?», Disponible depuis http://www.coursework4you.co.uk/sprtopem7.htm [22/06/2006] Documents For You (2006) "S/OM/23. Total Quality Management», disponible depuis Papers4you.com [21/06/2006] Peters, TJ (1997) Le cercle de l'innovation: vous ne pouvez pas réduire votre chemin de la grandeur, Londres: Hodder & Stoughton Shigeo S. Dillon et AP (1989) A study of the Toyota Production System Du point de vue de génie industriel - Norwalk, Conn: Productivity Press |