|
L'un des plus grands défis dans une implémentation de systèmes majeurs est d'amener la haute direction de se concentrer sur elle. Ils mai assister aux réunions du Comité de pilotage et, par la suite, des cours de formation, mais ils ne sont généralement pas intéressées ou impliquées activement qu'après la mise en œuvre. Ensuite, ils peuvent vous dire ce qui aurait dû être fait différemment. De nos examens des implémentations de grands systèmes, nous pouvons vous citer ce que les dirigeants l'ont dit avec le recul après l'événement. Cependant, ce sont souvent les mêmes dirigeants qui ont poussé à l'action plutôt que de planifier, résisté à l'allocation des ressources d'affaires pour le projet ou la formation, ne fait pas attention à ce qui se passait au long du projet, et ne pas poursuivre activement les avantages ou d'autres résultats potentiels. Mais après l'événement, ils ont dit ... Nous avions besoin de planifier la suite ... Le projet a été alimentée par la fin irréaliste dates et tout le système de mai ont été prête, l'entreprise a été non. La planification aurait dû commencer par le niveau de préparation d'activités commerciales requis et a ensuite travaillé à rebours pour établir la charge de travail et plan de travail La planification était trop en interne ciblé. Les impacts potentiels sur nos clients et les fournisseurs n'ont pas été identifiés, anticipé ou gérés. À la suite de nos clients étaient mal desservies par le «nouveau» système d'être blâmé. La faute en était avec le plan d'exécution (ou son absence) dans ce domaine. La planification ne prenait pas en compte ce qui pourrait aller mal et blesser la société - les risques commerciaux. Ainsi, lorsque notre capacité à commander le matériel et l'approvisionnement de nos clients a été perturbée par des problèmes du nouveau système, nous n'étions pas préparés, et donc la satisfaction du client souffert et nos concurrents pris des mesures sur nos meilleurs clients. Nous avions besoin d'une plus grande appropriation et l'implication des entreprises ... La plupart des dirigeants d'entreprise ne savais vraiment pas ce qui était à venir. Ils ne comprenaient pas comment le nouveau système allait changer la façon dont elles et leur personnel ont travaillé. Essentiellement, ils ont pensé qu'il allait être une nouvelle version de l'ancien système. Ils ont donc été surpris quand les choses fonctionnent différemment ou renseignements dont ils ont reçu avant tout d'un coup n'était plus disponible. L'équipe du projet ne comprenait pas bien comment l'entreprise a travaillé dès maintenant. Ainsi, certains événements et certaines transactions n'ont pas été pris en charge par le nouveau système. Parce que d'une approche «analyse de l'écart» a été utilisé, l'état actuel n'a pas été pleinement documentées. Il y avait, par conséquent, plus les lacunes que prévu lorsque le système a été mis en œuvre. Les consultants ont été largement théorique et ne comprenait pas l'entreprise. Leurs modèles de solution sont souvent impraticables. Nous aurions eu plus de notre propre personnel sur le projet, les gens qui en ont vraiment compris nos affaires. Le niveau de formation était insuffisante ... La formation a été trop vite et ne laisse pas le temps de se déplacer sur la courbe d'apprentissage. Il s'agissait de "Wham, bham, je vous remercie ce soir nous allons vivre! La formation n'a pas été appuyée par des procédures écrites ou matériaux de référence - l'équipe du projet pensée sur certains fichiers d'aide en ligne '' suffirait, ils n'ont pas. Je pense que l'équipe de formation de la pensée qu'ils ont fait un excellent travail comme leur fin de session, les évaluations ont montré de bons résultats, mais la mesure véritable est le niveau ultérieur de la demande sur le 'help desk' et a montré que la formation ne répondait pas aux besoins des l'entreprise. La formation a été fondée le fonctionnement du système. Il était trop limité. Nous ne savions pas le contexte, les possibilités, pourquoi les modifications ont été requises, etc On nous a simplement dit, c'est la façon dont vous le faire maintenant. Business changement a été ignorée dans le scénario de formation, mais ce fut le bit le plus important. Il n'y avait pas de «soutenir» les activités, donc les gens tarder à revenir à leurs habitudes de vieille habitude, qui travaillent souvent dans le nouveau système pour créer de l'ancien système d'aussi près que possible. De même, la formation initiale des nouvelles recrues a été ignorée. Nous avons essayé de leur donner la formation mise en œuvre mais il lui est resté insuffisant pour de nouvelles personnes à l'entreprise et ses processus. Nous n'avons pas communiquer adéquatement la raison pour laquelle nous avons modifié notre façon de faire des affaires ... Les nouveaux systèmes mis en place de nouvelles disciplines. Codes de compte Corriger nécessaires pour être inscrit à la source, les commandes nécessaires numéros de pièces correctes sur eux avant qu'ils puissent être envoyés. Ces activités et bien d ' «autres disciplines ont été introduites dans le cadre du système, mais sans aucun pré-éducation préventive ou les communications. Elles sont donc considérées comme des exemples de la complexité des nouveaux systèmes et d'augmenter la charge de travail. Les bénéfices en aval ne sont ni connus ni considéré. En conséquence, le système a une mauvaise réputation comme «trop lourde». Nous aurions dû consacrer plus de temps à définir et communiquer les nouveaux niveaux de comportement acceptable, l'améliorant, disons, "le temps d'abord capturer des informations exactes", comme un exemple de ce que nous attendons maintenant. Personne ne semble le croire au sujet de ces questions de non-système. Nous n'avons jamais prévu d'atteindre les avantages ... Le système est entré et il a toutes les mains aux pompes pour garder la chose en cours, répondre aux demandes des clients, monter sur la courbe d'apprentissage, etc, nous avons passé tant de temps 'lutte contre l'incendie »que nous n'avons même pas eu le temps d'examiner récolter les bénéfices. Le projet s'est achevé il ya six mois et nous n'avons toujours pas les bénéfices escomptés. Et, si vous demandez autour, qui est responsable de les réaliser? L'entreprise dit, "IT" et elle dit, «l'entreprise». Est-il étonnant que personne n'a pris la responsabilité d'obtenir les avantages? Les avantages ne sont que théoriques en ce que le projet n'a jamais entrepris de les délivrer, il se bornent à préciser à fournir un nouveau système. Comme les mesures nécessaires pour concrétiser les bénéfices n'ont jamais été envisagées et encore moins exécuté, le fait que les bénéfices n'ont jamais été vus n'est guère surprenant. Nous avons raté l'occasion ... Les prestations étaient trop axés sur la réduction des coûts plutôt que la croissance des revenus. Alors que nous étions occupés à couper du personnel et économiser de l'argent de démantèlement des systèmes patrimoniaux, nos concurrents ont été courtiser nos clients. Si nous avions regardé ce projet comme une occasion d'accroître leur part de marché, nous aurions pris une approche différente et tiré des avantages durables sur le marché que nos concurrents ne pouvaient rivaliser rapidement. Après tout, n'importe qui peut réduire les coûts! Je ne peux pas m'empêcher de penser que tout l'argent et les perturbations subies nous aurions eu quelque chose d'un peu plus d'impact. Nous mai maintenant avoir une «plateforme» pour l'avenir, mais je crois que nous avons manqué le bateau. Nous devrions avoir radicalement changé notre façon de faire des affaires, augmentation de notre compétitivité et notre position nous-mêmes pour les 5-10 prochaines années. Ce que nous semblent l'avoir fait est augmenté nos coûts et nos systèmes de la complexité opérationnelle, perdu une partie de nos capacités de l'ancien avec l'espoir que maintenant nous avons une plate-forme pour la croissance future. Seul le temps nous dira si elle valait le coup. Comment apprendre de ce Les enseignements sont assez faciles à comprendre, mais souvent difficile pour les cadres à observer avec toutes les pressions d'autres affaires. • Le temps consacré à la planification sera payante trois ou quatre fois plus dans la réduction des coûts en aval (plus de 30% de la plupart des projets est consommée dans retravailler!) • Ces projets sont de définir l'avenir de votre entreprise dans le béton des systèmes ', vous devez allouer au mieux votre personnel des entreprises pour le projet si vous voulez le meilleur résultat possible. Le coût du projet est généralement la même, mais la valeur de sortie peut être radicalement différente • Tout système est seulement aussi bon que la façon dont elle est utilisée, l'éducation et la formation de votre personnel est essentiel à la réussite du projet - vous ne pouvez jamais trop de former le personnel sur un nouveau système • Les dirigeants ont besoin pour mener activement le projet, le champion du changement et de diriger les activités - vous ne pouvez pas déléguer l'avenir de votre entreprise à une équipe de projet. Cela signifie que la répartition du temps chaque semaine à travailler sur ou pour le projet. • La réalisation des avantages pour l'entreprise est la raison d'être du projet, pas une arrière-pensée ou «agréable d'avoir» - toute la planification du projet devrait finalement être porté sur la réalisation des bénéfices des entreprises et les responsabilités d'entreprise clair pour la réalisation de chaque prestation • Avant de commencer à examiner ce que votre «résultats souhaités» sont. Quelles sont, en termes d'affaires, voulez-vous avoir atteint à la fin du projet? Le mot «système» en général ne devrait pas figurer dans cette liste. Ceci est votre chance de définir les possibilités de l'entreprise »et mis en route le projet pour les atteindre. Cette approche soulève la perspective des systèmes au niveau de l'entreprise et les niveaux de la clientèle. L'alternative, comme de trop nombreuses sociétés ont découvert, est en recul à la rue les occasions manquées et les avantages commerciaux non réalisés. |