|
Chaque organisations pour l'année à travers le monde dépensent des milliards de dollars, en euros et en yens, pour former les nouveaux employés. Malheureusement, les organisations de perdre des milliards quand ils perdent ces gens à qui ils ont passé tout ce temps de formation et d'argent. Il ya des raisons bien documentées de ce phénomène et le chef d'entre eux est le manque de loyauté - l'organisation à l'employé et l'employé pour l'organisation. Il n'ya aucune sécurité d'emploi plus longtemps - l'emploi à vie. Un montant de 1997 sur les coûts de formation pour les entreprises américaines a été supérieur de 58 milliards de dollars. En Septembre 2004, Chief Learning Officer E-zine publiée par les entreprises américaines dépensent une moyenne de 2,000.00 $ par an et par salarié pour la formation. Le Département américain du Travail a mis l'emploi pour Septembre 2005 à un peu plus de 150 millions de travailleurs. Au 2,000.00 $ par employé et par an, les coûts de la formation commerciale de US $ 300 milliards par an, presque une multiplication par six en huit ans. Formation dans la plupart des organisations est une figure abstraite et la comptabilisation des dépenses de formation devient généralement localisées dans d'autres dépenses. Les organisations reconnaissent le besoin de formation, d'allouer des fonds de formation, et la dépense elle. La formation est une dépense qui n'est pas un investissement. Cependant, le cycle de formation pour l'amour de la formation est un renversement de tendance. Dirigeants veulent à la marge de leurs dépenses de formation avec une stratégie de formation en relation les capacités individuelles à la stratégie des organisations de l'entreprise. La plupart des entreprises qui envoient des salariés à la formation ou fournir une aide de scolarité pour les diplômes universitaires exigent certains paient remonter dans le temps - un mois à l'heure un crédit d'études par exemple. Cela ne garantit que les fonds de formation consacrées à rester dans la société pour une période connue. Toutefois, après cette période, un travailleur n'est plus obligé de l'organisation et de talents peuvent vendre au plus offrant. Organisations souvent une formation de l'étiquette que la formation; toutefois, l'idée énoncée plus haut en relation les capacités individuelles dans la stratégie d'entreprise suggère quelque chose de beaucoup plus loin - le tutorat. Investissement de milliards de dollars sur la formation ne fait pas nécessairement un travailleur d'un meilleur employé. Pourtant, en reliant le mentorat et la formation, les dirigeants deviennent pleinement conscients de développement des compétences des travailleurs. Au-delà de la formation et de mentorat Cela commence par la discussion sur la création de travailleurs qui sont élevés au-delà qu'un simple employé. Le prochain niveau au-delà de la formation et le mentorat, considéré par la plupart comme un / concept judéo chrétien, est de disciples. La plupart conviennent que des disciples est un engagement spirituel. Toutefois, ne disciples ont une place dans les organisations laïques? Initialement, le disciple de définir de façon laïque, c'est facile. Un disciple est quelqu'un qui est un croyant ou à la vision et les valeurs organisationnelles. Un disciple contribue à répandre la vision et les valeurs que les doctrines racine de l'organisation. Webster's Dictionary (1913) définit comme disciple, "Celui qui reçoit un enseignement d'un autre, un érudit, un apprenant, surtout, un adepte qui a appris à croire en la vérité de la doctrine de son maître; un adepte de la doctrine, comme, la disciples de Platon, les disciples de notre Sauveur. " Cette définition suggère plus que le mentorat. L'une des facettes d'un disciple est celui qui, quand elle est enseignée, l'accepte, l'enseignement et l'achète dans la vision. Lors d'acheter dans les nouveaux désirs disciple de partager l'apprentissage et l'engagement suprême à la vision. Charlie Ragus, fondateur de AdvoCare International, a construit une distribution en ayant des produits de qualité, appuyés par la science et la médecine, avec une approche simple pour l'enseignement en double à plusieurs reprises, faire des disciples AdvoCare. Mentorat et de formation de disciples sont comme Relier les points. Un mentor montre l'image de protégé, mais l'image est juste un groupe de points comptés. Le mentor peut expliquer l'image et le protégé mon sens, le tableau terminé de regarder les motifs de points. Un mentor des transferts de connaissances d'une vision en décrivant la structure ou des points. Discipling se produit lorsque le protégé commence à relier les points. Relation Comme l'image devient plus claire, le mentor et son protégé se développe à l'une des plus grande compréhension. Lorsque les points sont tous reliés et le protégé voit l'image complète, la transformation est en cours. Prenons un autre exemple, Champoux (2006), décrit un processus de socialisation organisationnelle qui correspond à cette position bien. Il commence par affirmer le nouveau salarié passe par un processus de dégel, de laisser derrière des parties d'une ancienne self-image. Après avoir accepté le déblocage, le travailleur passe par le changement. Ce changement est parrainé des épisodes de développement rôle comportemental. Lorsque ce processus d'apprentissage se termine, le travailleur regèle la nouvelle image. Cette nouvelle image comprend les comportements et les normes de l'organisation. Ce que le dégel, le changement, et de recongeler décrire est la métamorphose. Metamorphosis mai être brusque ou survenir dans le temps. Discipling métamorphose est un processus prend du temps. Un mentor avec des disciples comme un objectif, par les exemples ci-dessus a une vision personnelle, la capacité de voir le potentiel dans un autre. Toutefois, cela signifie un engagement personnel et de temps pour intervenir dans un autre de croissance professionnelle. Le mentor et le protégé sont encouragés à entrer dans la relation de gré ou de risque de surcharger l'autre. Il est important pour les mentors et les protégés de reconnaître comment les disciples se produit. O'Hair, et al (1998) offre à ces étapes. La première étape est l'initiation, le protégé reconnaît et apprécie les talents et l'expertise du mentor apporte à la relation. Deuxièmement, le protégé et le mentor d'entamer un processus de collage interpersonnelles. Dans cet approfondissement des relations, ils commencer à partager la vision, des valeurs et des objectifs personnels et reliant les objectifs organisationnels. À un certain point dans la troisième phase se produit, la séparation. Le protégé ou le mentor des disciples connaît une divergence. L'un ou l'autre reçoit une promotion, devenir physiquement séparés, ou le protégé est plus indépendante. La finale, la quatrième étape est de redéfinir. Certains événements dans la vie de l'organisation du protégé apporte sa / son retour à l'ancien mentor. Ils rétablir leur relation à des conditions différentes, non pas en tant que mentor et le protégé. Par conséquent, des dirigeants qui disciple plutôt que mentor se comportent souvent comme un parent. Ils corrigent l'écart, offrant des conseils et suggestions, et louant un succès - les dirigeants qui ne disciple ainsi avec un amour inconditionnel. L'amour est un mot évité dans la plupart des autres organismes. L'amour prend sur une sorte de caractéristique physique de l'amour sexuel, mais l'amour inconditionnel n'est pas physique, il est abnégation. Winston (2002) utilise le mot grec Agapao. Il fait la distinction en définissant Agapao comme «... à l'amour dans un sens social ou moral, qui englobe le jugement et le consentement volontaire de la volonté comme une question de principe, le devoir, et de convenance» (p. 5). Winston (2002) ne se termine pas sur l'amour. Il poursuit que les dirigeants doivent respecter tous les supérieurs, parce que quelqu'un veille sur eux, et surtout leurs pairs et les subordonnés. Les leaders ont besoin d'humilité pour faire des disciples des autres. Encore une fois, Winston, «les dirigeants Humble place les objectifs de l'organisation au-dessus de leurs propres objectifs» (p. 25). Les dirigeants doivent comprendre que les personnes blessées, souffrent perd, ont besoin de se reposer de leurs fatigues et Winston cite Augsburger (1982) qui raconte les dirigeants de pleurer (acte penteo grecque ou un sentiment de deuil ayant une profonde préoccupation (p. 29)) pour leurs employés, à soin d'eux, l'organisation, et même concurrents. Mentorat et de faire le disciple ne peut avoir lieu dans un vide ou une directionnelle. Un protégé doit accepter la responsabilité et à participer activement au processus. L'élément suivant du processus implique la capacité pour le protégé d'accepter de mentorat et de formation de disciples. Le protégé Le protégé est celui qui est prêt à accepter la sagesse offerts. Réitérant un point évoqué plus haut, la relation idéale avec le mentor est volontaire. Bell (2002) nous demande d'imaginer la nouvelle personne entrant dans l'expérience d'apprentissage raconter le mentor, "je veux faire mon expérience d'apprentissage positif pour nous deux." Glenn (2003) parle de l'enseignement d'une classe dans laquelle elle demandait aux élèves de donner des exemples d'un bon mentor. Puis, elle demanda à la classe d'imaginer utiliser leurs exemples d'encadrer eux-mêmes. Elle dit à ses lecteurs d'avoir un rêve et être en mesure de se TAP comme leur guide de confiance. Elle poursuit en contestant que le mentorat nous-mêmes nous conduit à l'ouverture de notre propre grandeur et des communiqués de nous de nos peurs. Pour le nouveau protégé, avoir un sentiment de compétence sociale est importante. Le protégé cherche des personnes qui les influencent, qui les connaissent, comme eux, et les respecter. En retour, le protégé retourne le respect et amabilité. Mentorat et de formation de disciples est comme un partenariat et le protégé doit reconnaître les comportements d'autrui changement, car ils capables. Le protégé n'est pas susceptible de modifier le comportement du mentor jusqu'à ce qu'ils changent leur propre comportement. Glenn (2003) cite le Mahatma Gandhi, «Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde» (p. 110). Leader de la communication / Communication et Leadership Richmond et McCroskey (2001), l'adresse du climat organisationnel en ce qui concerne le leadership. Ils affirment que les organisations existent quelque part, dans le cadre d'une grande communauté et les dirigeants ne peuvent ignorer les conditions extérieures que les conditions extérieures ne événements influence à l'intérieur des murs de bureau. Organisations assument les aspects de la culture et aux valeurs locales que la plupart des employés viennent de l'intérieur de cette communauté. Communication Leadership au sein de tout environnement organisationnel doit être acceptable pour être accepté. Personnes dans les organisations à communiquer avec le but d'influencer les autres. Communication Le leadership dans les processus de parrainage / discipling est essentielle pour une croissance réussie d'un protégé et l'ensemble des travailleurs. Plusieurs mythes de la communication doivent être brisés pour tout mentor-protégé succès relation. • Les significations des mots sont dans les gens pas dans les mots. Adapter les mots à l'expérience du protégé. • La communication est non verbale uniquement. Protégés réagir à quelque chose de comment les chefs d'État n'est pas nécessairement quoi. Comprendre les signes non verbaux. • Raconter n'est pas la communication. Raconter la communication est passif et devient active lorsque le récit reçoit un accusé de réception. • La communication ne résout pas les problèmes. Peter Senge (1990) nous dit que les problèmes d'aujourd'hui existent résultant de solutions d'hier. • Communication, lui-même, n'est ni bonne ni mauvaise. La communication est un outil. • Une communication plus n'est pas mieux. Une meilleure communication est meilleure - qualité et non la quantité. • La communication ne se décomposent pas, «On ne peut pas communiquer" (Richmond et McCroskey 2001, pg. 19). • Les gens ont la capacité naturelle, mais la capacité de communication est appris. A partir des points ci-dessus, on peut commencer à observer chef de file / mentors ont besoin d'avoir un style de communication qui s'inscrit dans la situation des protégés et de leurs expériences. Croissance d'une personne dans une organisation à l'achat pleinement dans une vision et un système de valeurs de l'organisation vient d'inclusion avec le chef de file ou de mentor dans les processus décisionnels. Jablin et Putnam (2001), suggèrent la communication participative. Grâce à une communication hautement participatif entre le dirigeant et les travailleurs ou protégés, des niveaux élevés de résolution de problèmes de communication des résultats. On peut soutenir que Herman canne, comme l'ancien PDG de Godfather's Pizza, a été le mentor de toute une organisation. Quand il a repris Godfather's Pizza qu'elle était en difficulté, avait perdu son accent essayant de garder le rythme avec les autres pizzerias nationaux et régionaux. Cane (2005), parlant à Regent University Executive Leadership Series parlé de son expérience en tant que CEO d'une entreprise de retour. Premièrement, il a dû apprendre pourquoi Godfather's Pizza a si bien réussi lors de son ouverture et comment il est devenu non rentable car il a grandi. Deuxièmement, il a appris l'organisation a perdu sa vision originale et des valeurs. Troisièmement, Cane liées prendre une décision impopulaire à éliminer plusieurs des pizzas à partir de son menu retour aux racines parrain. Cane (2005) a donné sa formule pour rendre une organisation rentable de nouveau; retour sur investissement en utilisant la canne était spécifique que le ROI est pas retourné sur l'investissement. Pour la canne, le ROI est: «Éliminer les obstacles à la réussite. Obtenir les bons résultats en posant les bonnes questions. Inspire (motiver). "Cela a bien fonctionné pour l'organisation entière; toutefois, il n'a pas pu fonctionner si la canne n'a pas servi de mentor à des cadres supérieurs qui, étant ses disciples, prit message Cane toute l'organisation. Discussion Leaders dans le domaine académique, la religion, et les affaires, offerts à un consensus que le mentorat est directeur de côté. Une discussion avec un directeur de l'inscription universitaire a entraîné un rôle de mentor de "faire des suggestions, des résultats positionnement potentiel, en encourageant la réflexion critique, tout en perturbant pas un processus constructiviste». De mentorat fructueuse, permet à la lumière d'atteindre le sol, permettant ainsi une croissance à un protégé en germination. Un chef d'entreprise a proposé des protégés doivent se sentir en charge du moment. En d'autres termes, l'employé a besoin d'être propriétaires de leur succès et apprendre de leurs erreurs sans blâme. Senge (1990) convient que les organismes d'apprentissage doivent mentor d'une position qui ne lui attribue pas de blâme. Définition de disciple dans les affaires et les universitaires produit des concepts mixtes. Il est devenu clair que dans les milieux laïques, disciple, formation de disciples, et à l'automne de disciple dans un domaine religieux. Une personne craint de disciples dans les affaires pensant que c'était trop comme sectarisme. Un autre est venu près de comprendre disciple laïque relatant une équipe soudée avec des buts et des objectifs communs provenant d'une source plus importante et plus sage que tous les participants. C'est une vue de la synergie, l'ensemble étant supérieur à la somme de ses parties. Un séminaire organisé web Octobre 18, 2005 à Bellevue University, Bellevue Nebraska a contribué à clarifier de mentorat et de formation de disciples. Docteur Ike Shibley de Penn State Berks Collège a présenté un séminaire sur la croissance du corps professoral et le développement. Ce qu'il a partagé parce que le mentorat est d'application à des disciples. Il dit: «mentorés rapportent souvent plus de satisfaction de carrière, l'amélioration de l'identité professionnelle, réduit le stress au travail et une plus grande acceptation au sein de l'organisation. L'organisation devient plus productif (personnel), une diminution de chiffre d'affaires, et plus engagées (personnel). " Conclusion / Recommandation De nombreuses études existent sur le mentorat, et les données des recherches approfondies existe sur des disciples. Toutefois, les données limitées sur les disciples d'organisation ne sont pas concluantes en situation de non-religieuses affaires. Le mentorat se produit dans les entreprises et les organisations religieuses et il est admis que le mentorat est la même dans les deux. Cependant, la compréhension du disciple dans les organisations laïques est difficile. La conclusion de cette recherche est de disciples laïques existe quand un mentor et le protégé de leur relation entrer volontairement et dans le temps les transferts de connaissances mentor puis la vision et de valeurs pour le protégé. Herman Cane mai soit un exemple d'un mentor de l'organisation qui possède aussi le charisme d'inspiration nécessaires à la refonte d'une organisation défaillante. Les leaders qui veulent réussir plus doivent reconnaître la synergie vient de l'intérieur de l'organisation. Les dirigeants, à titre de mentors, doivent inspirer la force de travail en supprimant les obstacles au succès et à poser les bonnes questions (sur l'organisation et des individus) pour obtenir les meilleurs résultats. Références AdvoCare international (2005). Politique, procédures, et le plan d'indemnisation. Carrolton, TX. Récupérée Octobre 23, 2005 from [https: / / my.advocare.com / _pdf / Policy.pdf]. Anonyme (Février 3, 2004). D'établir des budgets de monter en flèche la popularité de coaching gains. Personnel Today. Récupérée Octobre 17, 2005 from [http://www.bellevue.edu/cgi-bin/ezpwebserviis.cgi?url=http://proquest.umi.com/pqdweb?RQT=318&pmid=59481&TS=1129407420&clientId=4683&VType=PQD&VName = PQD & vinst = PROD]. Bell, CR (2002). Managers as Mentors: Building Partnerships for Learning (2nd ed.). San Francisco, CA: Berrett = Koehler Publishers, Inc Cane, H. (2005, Septembre 15). Dynamics of Leadership. Conférence présentée pour le Comité exécutif Regent University Leadership Series. Regent University, Virginia Beach, VA. Champoux, JE (2006). Organizational Behavior: Intégration des personnes, groupes et organisations (3rd ed.). Mason, Ohio: Thomson South-Western. Glenn, JL (2003). Mentor Me: Un guide pour être votre propre défenseur mieux dans le milieu de travail. Reston, VA: National Business Education Association. Jablin, FM a. P., Linda L. (Ed.). (2001). Le nouveau manuel de communication organisationnelle: Advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Kunder, LH (1998). La relation entre la satisfaction des employés en formation et leurs perceptions des éléments How Well obtient la formation d'établissement d'une formation efficace dans un organisme fédéral. Unpublished dissertation. Virginia Polytechnic Institute and State University. Moore, WB (Juin 1991). Qualités d'un faiseur de disciple. Le mentorat, 11,2. Récupérée Octobre 17, 2005 from http://www.mentoring-disciples.org/maker.html. O'Hair D., Friedrich, GW, Shaver, LD (1998). Communication stratégique: dans les entreprises et les professions libérales (3e édition). Boston, MA: Houghton Mifflin Company. R. Preston (communication personnelle Octobre 14, 2005) interview en soulignant ses opinions sur le mentorat et des disciples. Richmond, VPM, et James C. (2001). Organizational Communication: Rendre le travail, le travail (2nd ed.). Boston, MA: Allyn & Bacon. Senge, PM (1990). La cinquième discipline: L'art et la pratique de l'organisation apprenante. New York, NY: Currency Doubleday et. US Department of Labor, Bureau of Labor Statistics (Septembre 2005). Situation de l'emploi: Septembre 2005. Récupérée Octobre 17, 2005 from http://www.bls.gov/news.release/pdf/empsit.pdf. Winston Ph.D., B (2002). Soyez un leader pour l'amour de Dieu. Virginia Beach, VA: Regent University School of Leadership Studies. |