"La seule chose que nous ayons à craindre est la peur elle-même." Cette célèbre citation de Franklin Roosevelt parle aussi clairement aux dirigeants d'aujourd'hui comme dans les années 1940. Dans leur livre, jouer pour gagner, Larry et son concept Hersch présents Wilson psychologue Maxie Maultsby l'égard des quatre Fears fatale. Maultsby pense que ces peurs nous empêchent d'interagir efficacement avec les autres et prendre des mesures pertinentes. Ces craintes ne peuvent immobiliser seulement nous, mais aussi immobiliser l'ensemble de l'organisation quand un chef de file est bloquée dans leur étreinte. Jetons un regard sur l'impact de ces quatre Fears Fatal sur la capacité d'un leader pour créer une organisation dynamique qui réagit promptement et efficacement aux changements, crée des solutions nouvelles et novatrices, et travaille vers une vision commune. Je crains que non, c'est pourquoi j'ai besoin pour réussir. Lorsque les dirigeants fonctionnent à partir d'une peur de l'échec, elles sont souvent réticentes à agir. Ils mai tergiverser prendre des décisions et rater des opportunités. Elle entrave leur sens de l'aventure et d'espièglerie, ainsi que leur capacité à prendre les risques nécessaires à l'innovation et la croissance. Une peur de l'échec peut se manifester par un besoin d'avoir tous les éléments d'information disponibles avant de prendre une décision. Les dirigeants qui craignent l'échec peut devenir imaginative coincé et dans le mode constant de trouver des réponses, plutôt que de reformuler des questions. Leur pensée peut devenir polarisé en noir et blanc ou en tout-ou-rien que des approches de limiter la créativité et prise de risque.
Je crains d'être mal, donc je dois être juste. Pour les dirigeants, la crainte de se tromper, il peut être extrêmement difficile à tolérer les membres de leur équipe de gestion qui remettent en question leurs idées ou leurs conclusions. Au fil du temps, des voix dissidentes se taisent et que l'équipe de gestion devient rien de plus qu'un timbre en caoutchouc pour la pensée du chef. La créativité et l'imagination de l'équipe est perdue pour le leader et l'entreprise. En fin de compte, la peur des dirigeants de connexions étant erroné à un risque accru qu'ils seront fausses. Les leaders qui doivent être généralement droit à dominer les débats et tenter de contrôler la pensée des autres, plutôt que de voir d'autres que les ressources qui peuvent développer leur compréhension des enjeux et des opportunités. Je crains que le rejet, par conséquent, j'ai besoin d'être accepté. La peur du rejet, il est difficile pour les dirigeants à prendre position et de définir eux-mêmes dans des situations où les relations se sentent menacées. Les dirigeants qui craignent le rejet rarement face à la mauvaise performance de leurs subordonnés ou de contester la pensée d'autrui d'une manière qui favorise la discussion et le débat animé. Ces dirigeants ont tendance à s'appuyer exclusivement sur une décision par consensus style parce qu'ils estiment qu'il est plus important d'être aimé que respecté. Craignant le rejet, les dirigeants cherchent souvent à se présenter d'une manière qui soit acceptable par tout le monde, sauf eux. Cela entraîne un stress, du surmenage et du manque de confiance. Plus introverti dirigeants face à la peur du rejet en tirant loin de relations et de se couper de ceux-là mêmes avec lesquels ils connexion désir. Je crains d'être mal à l'aise émotionnellement, c'est pourquoi j'ai besoin d'être confortable. Lorsque les dirigeants ont besoin de confort émotionnel, elles n'ont pas la capacité de rester présent et engagé face à la résistance ou la colère des autres. Ils ont tendance à éviter les discussions à forte charge émotionnelle et, par conséquent, manquent l'occasion d'un apprentissage mutuel et la croissance. La nécessité d'éviter l'inconfort psychologique peut faire la solitude intrinsèque du leadership insupportable. Les leaders qui tentent de maintenir le confort émotionnel constant devenir coupés de leurs propres émotions et incapable de répondre de manière appropriée aux émotions des autres. Il est presque impossible pour les dirigeants à prendre des décisions difficiles quand ils sont paralysés par la crainte de réactions émotionnelles des autres. Résumé Lorsque les dirigeants agissent par peur, par leurs actions et décisions sont gardés et restrictives. Ces dirigeants ont tendance à se concentrer sur d'autres de contrôle, plutôt que de gérer eux-mêmes. Les dirigeants craintes et les angoisses sont transmis à leurs organisations, ce qui crée la dépendance, l'indécision et le manque de responsabilité personnelle. Ces craintes partagée peut remplacer les valeurs partagées de l'entreprise et conduire à des manquements à l'éthique, de mauvaises décisions et inopportun, communication inefficace et les relations dysfonctionnelles. Pour faire face et gérer ces craintes, les dirigeants doivent rester honnête avec eux-mêmes quant à leur crainte la plus répandue et les conditions qui sont les plus susceptibles de provoquer cette peur. La sensibilisation est la première étape vers l'autogestion, voici donc quelques exercices pour vous aider à déterminer comment la peur a un impact sur votre leadership. Choisir l'exercice qui vous semble la plus bénéfique et révélateur. Alors, essayez-le pendant une semaine et voir comment elle ajoute de la clarté à vos actions. Je crains que non, donc, je dois réussir. Pour la semaine prochaine, arrêté deux fois par jour - une fois à midi et une fois à la fin de la journée - et demandez-vous les questions suivantes:
• Qu'est-ce que je tente pas aujourd'hui parce que je craignais échouerait?
• Comment ai-je n'essaie pas de rationaliser?
• Quel a été le pire résultat qui aurait pu sortir de ma tente?
• Qu'est-ce pas avancer parce que je n'ai pas essayer?
• Qu'ai-je appris sur moi et sur mon leadership de cette expérience?
Je crains d'être mal, donc, j'ai besoin d'avoir raison. Pour la semaine prochaine, arrêté deux fois par jour - une fois à midi et une fois à la fin de la journée - et demandez vous-même les questions suivantes:
• Dans quelle situation avez-je ressens le besoin d'avoir raison ou pour éviter de se tromper?
• Comment ai-je répondre?
• Comment avez d'autres personnes répondre à moi?
• Comment aurais-je répondu qu'il aurait été plus utile?
• Qu'ai-je appris sur moi et sur mon leadership de cette expérience?
Je crains que le rejet, par conséquent, j'ai besoin d'être accepté. Pour la semaine prochaine, arrêté deux fois par jour - une fois à midi et une fois à la fin de la journée - et demandez-vous les questions suivantes:
• Dans quelle situation je me sentais rejetée aujourd'hui?
• Comment ai-je répondre?
• Comment pourrais-je avoir réagi plus efficacement à rester connecté?
• Quelle situation ai-je éviter d'aujourd'hui parce que j'avais peur de rejet?
• Quel a été le résultat de mon évasion?
• Comment pourrais-je avoir engagé cette personne?
• Qu'ai-je appris sur moi et sur mon leadership de cette expérience?
Je crains d'être mal à l'aise émotionnellement, c'est pourquoi j'ai besoin d'être confortable. Pour la semaine prochaine, arrêté deux fois par jour - une fois à midi et une fois à la fin de la journée - et demandez-vous les questions suivantes:
• Ce qui m'a fait mal à l'aise émotionnellement aujourd'hui?
• Pourquoi ai-je été mal à l'aise?
• Qu'est-ce que j'ai fait pour éviter ou d'éliminer l'inconfort?
• Qu'est-ce ne se sont pas résolus car j'évitais de malaise?
• Qu'ai-je appris sur moi et sur mon leadership de cette expérience?
