Développer et déployer des leaders dans le droit chemin

Aider les gens à réaliser leur potentiel comme chefs de file », à construire un chemin pour eux de grandir, mais cela signifie aussi identifier ce dont ils ont besoin pour travailler dans l'emploi actuel. C'est là où le leadership devient très personnelle. Il n'y a pas de substitut pour le visage en cours-à-face avec les gens sur ce qui va bien et ce qui l'est pas. Vous ne pouvez pas laisser la peur de leur réaction miner votre savoir-faire en aidant les leaders se développer et s'améliorer.

Stuart, le PDG d'une entreprise de fabrication et services mondiaux de l'entreprise, a trouvé un moyen simple pour sauver Kate, qui avait le potentiel pour être un grand chef des finances, mais avait du mal à s'adapter à la culture du Midwest de la société. Kate a été engagé pour son immense talent dans la finance, et elle fait des contributions à sa première année de nivellement par des questions importantes et dont la ténacité pour les garder sur la table. Mais d'autres sur l'équipe de direction se plaint régulièrement qu'elle était trop rude avec ses pairs et trop intimidant pour les gens en dessous d'elle. Elle ne semblait pas correspondre po Stuart souligné le talent et la contribution et a décidé d'être franche avec elle de ce qu'elle avait à changer. Il a même obtenu son entraîneur, mais il a pris soin de choisir une seule. Il ne voulait pas Kate perdre son bord, il voulait qu'elle continue de soulever des questions difficiles et a fixé un niveau élevé, juste de le faire de manière plus constructive. Son entraîneur a été franc sur ce qui était en jeu et fait quelques suggestions précises. L'un d'eux était de souligner les aspects positifs ainsi que les négatifs dans des présentations ses subordonnés ». Au lieu de couper dans d'autres personnes, jusqu'à l'avant, le signal ce qui était bon, puis faire des suggestions précises sur ce qu'il faut améliorer. Et cesser d'utiliser des mots de quatre lettres - qui était un absolu. En quelques semaines, les gens ont remarqué la différence. La société a retenu une personne de haut calibre, et Kate se travaille dur pour améliorer avec les encouragements de ses collègues, qui voient dans le changement de comportement.

Les 360 entreprises utilisent de nombreuses évaluations peuvent être utiles, mais vous devez être réfléchi sur la façon dont vous les utilisez. N'essayez pas de tout couvrir, de zéro sur un ou deux choses que la personne a à travailler. Pour un chef de file, la 360 présente un niveau faible (moins de 3 sur une échelle de 5 points) dans chaque point ayant à voir avec les relations entre pairs. Il était l'un des quatre candidats internes pour succéder au chef de la direction, et la faible cote intrigué son patron. Le chef de la direction savait que c'était un grand artiste qui a régulièrement livré 70 pour cent des bénéfices des entreprises, et il était un élève né, qui est resté au sommet de son art. Il a également été conceptualisateur bon. Mais évidemment, il y avait quelque chose se passe quand il s'agissait de travailler avec des collègues. En creusant constamment et poser des questions pointues, son patron, arrivé au cœur du problème. Quand il respectait l'autre personne, le gars était grande. Quand il n'a pas son dédain était très visible. Ce type de comportement a été le tenant d'atteindre son potentiel. Le directeur général a introduit le présent schéma à l'attention du chef, et il a immédiatement décidé que c'était vrai et a promis d'essayer de freiner ce comportement. Ce genre de réflexion, si vous le faites sur votre propre chef ou avec l'aide d'un mentor ou un coach, améliore votre jugement et elle est essentielle à la maîtrise de chacune des savoir-faire.

Confronter l'efficacité des comportements qui l'équipe de Harm's

Dirigeants évitent souvent de conflits, en espérant qu'un problème avec un de comportement de leurs rapports directs »seront en quelque sorte elle-même résoudre. Ils ne rarement. Lorsque j'ai observé George, il avait deux ans dans son mandat en tant que PDG d'une entreprise dans un secteur en rapide expansion fortement dépendantes de la technologie. Il avait beaucoup de difficulté à son équipe de moulage par des rapports directs. Il cherchait un nouveau directeur financier après avoir tiré la précédente pour défaut de se conformer à la loi Sarbanes-Oxley et à son directeur des ressources humaines était nouveau. Mais son véritable problème réside avec son vice-président des ventes, qui avaient été avec l'entreprise de tout juste six mois.

Doug, le vice-président des ventes, était venu avec des qualifications grande et la vérification des références très positives. Mais aucun de ses références avaient parlé de sa tendance à jeter les crises de colère lors des réunions de haut niveau, sermonner ses pairs au sujet de ce qu'il percevait comme leurs nombreux échecs. Ils ont également n'avait pas mentionné son manque de capacités analytiques. Déjà, le directeur de la R & D a mis en garde George que lui et son équipe étaient fatigués de l'abus de Doug et ne pouvait tout simplement pas travailler avec lui. Avec un nouveau produit sur la cible pour lancer en à peine six mois, la R & D désespérément besoin de la contribution dynamique des ventes, mais n'a pas pu obtenir Doug à coopérer. Et après que la compagnie avait manqué ses objectifs de vente pendant trois mois consécutifs, la seule explication George pourrait sortir de Doug était que «facteurs externes» étaient coupables. Présentation de Doug au conseil du mois auparavant, avait été très habile, mais quand ce fut fini George ne pouvait toujours pas de cerner la cause et l'effet des objectifs de ventes manquées. Il avait peur qu'il pourrait être dans un moment dur à partir de certains des administrateurs lors de la réunion suivante du conseil.

George avait résolu plus d'une fois à Doug mettent à la tâche pour ces problèmes, mais chaque fois que deux se sont rencontrés dans le bureau de George, il avait décidé de faire marche arrière, appelant au lieu Doug pour obtenir un entraîneur ou prendre d'autres mesures pour améliorer ses relations avec d'autres ministères et d'examiner plus profondément dans les ventes de manque. Doug facilement d'accord, mais rien ne s'était passé à la suite de ces réunions. George dilemme - que ce soit pour faire face au feu Doug ou tout simplement lui - est une commune des leaders qui sont mal à l'aise avec le conflit. La dure vérité est que si vous voulez mouler une équipe d'animateurs vous devez avoir le courage intérieur quand le comportement d'un individu est de détruire l'équipe de confronter cette personne à la tête et dire qu'il n'est pas acceptable et doit changer.