Au-delà de la physique

L'évolution des hypothèses

Pourquoi les gens sont obligés de faire des choses pour nous et nos organisations? Il n'ya pas de facteur unique qui encourage tous les adeptes de tous les temps. Leaders normalement axé sur les besoins physiologiques (rémunération, avantages sociaux, etc) de leurs partisans et ignorer les autres besoins hiérarchique comme la sécurité, sociale, d'estime et d'actualisation Soi. Sims (2002) décrit deux mythes dangereux sur la motivation: «(1) qu'il ne peut être tirée de 'motivation' haut-parleurs et (2) qu'elle peut être déclenchée simplement avec les retombées économiques.» (P. 55). L'organisation tout entière souffre lorsque les dirigeants croit leurs adeptes sont motivés par une chose. Les dirigeants doivent comprendre les partisans sont plus que des êtres physiques.

Une fois que les leaders du changement des hypothèses concernant leurs partisans comme des êtres physiques, ils devront également modifier leurs hypothèses concernant le stimulus derrière le comportement employé. Wren (2005) suggère l'ère post-Hawthorne a conduit à l'évolution des idées sur la motivation humaine, les avantages découlant de la division du travail, et la participation des salariés aux décisions. (p. 329). Tout comme Paul nous rappelle notre «travail dans le Seigneur n'est pas en vain" (1 Corinthiens 15:58), les dirigeants doivent apprendre à motiver et d'inspirer leurs employés vers un but commun.

Motivation et l'inspiration

Il ya une hiérarchie des besoins de la théorie en psychologie qui Abraham Maslow a proposé dans son document de 1943 «A Theory of Human Motivation», qui montre employés disposent de cinq niveaux de besoins: la sécurité physiologique, de l'estime sociale, et l'auto-actualisation. Il a soutenu «... l'apparition d'un besoin de se basent généralement sur la satisfaction préalable de l'autre.» (Maslow, 1943, p. 370). La prémisse est que les besoins plus élevés dans la hiérarchie seulement entrer en concentrer une fois les besoins inférieurs sont satisfaits. Afin de satisfaire tous ces besoins, les dirigeants doivent faire plus que motiver les disciples, ils doivent s'efforcer de leur inspirer aussi.

La motivation est la caractéristique psychologique que suscite quelqu'un pour prendre des mesures vers un but désiré. La stimulation de l'esprit (spirituellement et émotionnellement) à un niveau élevé de sensibilité ou activité ne peut être accompli grâce à l'inspiration. Les leaders peuvent inspirer les disciples en se fondant non pas sur leur propre compréhension, mais plutôt sur une chose plus grande qu'eux-mêmes. Comme Paul l'a déclaré «... nous parlons, non avec des discours qu'enseigne la sagesse humaine, mais qui qu'enseigne l'Esprit-Saint; spirituelle comparant les choses spirituelles." (I Corinthiens 2:13).

Les humains sont plus que des ressources

À une certaine époque, les employés étaient considérées comme tout autre intrant dans la production de biens et de services. En 1911, Frederick Taylor a déclenché une nouvelle ère de gestion avec «The Principles of Scientific Management." Il a fait valoir que le lieu de travail était généralement mal organisée, avec de nombreux travailleurs en utilisant leurs propres méthodes de travail à accomplir une tâche. Taylor a fait appel aux gestionnaires de s'assurer que chaque travailleur ait utilisé la même méthode efficace pour mener à bien la tâche de manière efficace et de verser aux travailleurs Harder, Better, qui les encourage à travailler davantage. (Wren, 1995, p. 121 - 148).

Bien que les principes de gestion scientifique ont une certaine logique, la plupart des applications de celle-ci a omis de tenir compte de deux difficultés inhérentes: il ignore les différences individuelles, car la façon la plus efficace de travailler pour une personne mai être inefficace pour un autre, il ignore le fait que les intérêts économiques des travailleurs et la direction sont rarement identiques, de sorte que le processus de mesure et à la reconversion requis par les méthodes de Taylor serait souvent perçues négativement et parfois menacées par la main-d'œuvre. Ironiquement, ces deux difficultés ont été reconnues par Taylor (Wren, 1995, p. 148 - 150), mais ne sont généralement pas pleinement prises en compte par les gestionnaires qui ne voient que les éventuelles améliorations à l'efficacité.

En réaction à l'attention de cette efficacité de la gestion scientifique, le mouvement des relations industrielles a été initiée par des psychologues et des spécialistes de l'emploi dans les années 1920. Le mouvement consulté les travailleurs en termes de leur psychologie et qui cadrent avec les entreprises, plutôt que de pièces interchangeables. Cette étude a révélé que les employés ne sont pas motivées uniquement par l'argent. Leurs besoins et de motivation, doivent être le principal objectif des gestionnaires (Wren, 1995, p. 279 - 300). Ce changement dans la façon dont les dirigeants consultés adeptes mai ne pas avoir été facilement perceptible en raison de la manière dont de nombreuses organisations déplacé. Wren (2005) a brièvement discuté "égalisation de la puissance» qui est la notion la banalisation de la hiérarchie de l'organisation afin d'accroître la communication ascendante et la participation. (p. 333).

Cette communication à la hausse est une forme de Knowledge management (KM). KM transforme l'intelligence en capital intellectuel, qui est l'actif incorporel d'une société qui contribue à sa valeur. "KM implique la gestion des personnes en tant que créateurs des connaissances et la gestion de l'information comme matière première des processus relatifs à la création de connaissances et de production." (Huotari & Iivonen, 2004, p. 7). Plutôt que d'adeptes considèrent comme des êtres économique, de nombreux organismes consultés employés comme une ressource de connaissance (ou intellectuelle) du capital.

Le point de vue des humains comme des ressources continue d'avoir une place permanente au sein de nombreuses organisations. Cet accent mis sur la manière dont les lieux de leadership, la cohésion et la loyauté jouent un rôle important dans la réussite de l'organisation, et sur la valeur de la gestion participative. Shell (2002) a fait valoir que les besoins de niveau inférieur sont largement satisfaits de tentatives d'organisation, et les besoins de niveau supérieur, tels que l'estime de soi et l'auto-actualisation devrait être une préoccupation majeure pour la pratique des gestionnaires. (p. 112 - 114).

Inspirer l'être physique

Au bas de la hiérarchie est le physiologique Etre. Les besoins de l'être physiologique, qui permet à l'homéostasie, ont priorité première. Il s'agit principalement de la nécessité de respirer, de boire, de manger, se reposer, pour réguler la température corporelle. (Maslow, 1943, p. 372). Lorsque certains besoins ne sont pas satisfaits, les besoins physiologiques d'un être humain de prendre la plus haute priorité. En raison de l'insuffisance des besoins physiologiques, un individu pourra accorder moins de priorité tous les autres besoins. Par exemple, la respiration est normalement pas considéré comme un rang de priorité élevé jusqu'à ce qu'une personne est incapable de respirer, puis toutes les autres priorités sont prises en considération.

Maddock (1998) affirme «Les employés supposer que la plupart des besoins de survie physique seront respectées. Ce qu'ils sont vraiment intéressés à d'autres catégories est la motivation qui ont été discutées, et comment ils seront satisfaits ou satisfaits. »(P. 113). Du point de vue organisationnel, la plupart des besoins physiques sont remplies avec salaire et avantages sociaux. Les employés veulent, entre autres choses, l'égalité, un environnement sûr et confortable travail, le statut, des congés et des avantages. Quand la foule a demandé à Jésus lui-même pourquoi il a enlevé sa réponse était pour eux «Vous me cherchez, non parce que vous avez vu des miracles, mais parce que vous avez mangé des pains, et ont été remplis." (Jean 6:24). Avant d'adeptes sont en mesure de satisfaire leurs besoins psychologiques, ils doivent d'abord satisfaire leurs besoins les plus élémentaires.

Inspirer l'/ Safe Secure Être

Dieu a promis à ceux d'Israël qui voulait bien le laisser se reposer de leurs ennemis afin qu'ils puissent «habiter en sûreté. (Deutéronome 12:10). Après l'être physiologique des besoins pour la sécurité / Secure être émerge. Sécurité et aux besoins de sécurité comprennent la sécurité: de l'emploi, de la violence, de la santé, de la routine quotidienne, ainsi que la sécurité morale. Maslow (1943) ont observé une société qui fonctionne bien a tendance à fournir un degré de sécurité à ses membres. (p. 376 -379). Parfois, le désir de sécurité l'emporte sur la nécessité de satisfaire les besoins physiologiques complètement. "Les conditions psychologiques de la mise en œuvre, telles que la confidentialité et le contrôle de l'environnement de travail et les dangers du travail sont reliés au stress au travail et la satisfaction au travail." (Riggio, 2000, p.469).

Outre la sécurité, les dirigeants doivent également considérer la sécurité d'emploi. «La mesure dans laquelle les gens craignent de perdre leur emploi ne dépend pas seulement sur leur perception de la probabilité de perte d'emploi mais aussi de leurs inquiétudes sur les conséquences d'un tel événement." (Burchell, 2001, p. 71). Par exemple, les employés en milieu de carrière avec des enfants petits et grands se sentent prêts hypothécaires moins sûrs que leurs collègues plus âgés, car ils craignent les conséquences du chômage et l'impact qu'il aurait sur leurs vies.

Inspirer l'être social

«Que votre parole soit sans convoitise, et se contenter de telles choses, comme vous avez, car il a dit, je ne te quitterai pas, ni toi abandonner." (Hébreux 13:5). Jésus sacrifié pour que nous n'aurions jamais à être seul, alors on donne toujours sentir aimée. Après que les besoins physiologiques des êtres et de sécurité sont remplies, la troisième couche de besoins à satisfaire est pour l'être social. Il s'agit de relations fondées sur le plan affectif en général, comme l'amitié, l'intimité sexuelle , et / ou ayant une famille. (Maslow, 1943, p. 380 - 381). êtres humains veulent être acceptés et d'appartenir, que ce soit à des clubs, des groupes de travail, des groupes religieux, familiaux, les gangs, etc Ils ont besoin de se sentir aimé (sexuellement et non-sexuel) par d'autres, et d'être accepté par eux. Les gens ont aussi un désir constant de se sentir utiles. En l'absence de ces éléments, les gens deviennent de plus en plus sensibles à la solitude, l'anxiété sociale et la dépression.

Inspiring Le respecté Être

Maslow (1943) a soutenu les humains ont un besoin d'être respecté, à se respecter et à respecter autrui. Les gens veulent se livrent afin de faire reconnaître et d'avoir une activité qui permet à la personne un sentiment de contribution et d'auto-valeur, que ce soit dans une profession ou un passe-temps. (p. 381 - 382). Déséquilibres à ce niveau peut se traduire par une faible estime de soi et des complexes d'infériorité, ou, d'autre part, peut donner une trop haute opinion de soi.

Travailler avec la dignité est un élément essentiel pour une vie bien vécue. Hodson (2001) a affirmé «Assurer la dignité des employés est tout aussi important pour les organisations qui tentent de faire un usage efficace de leurs ressources humaines et sociales." (P.7). La réalisation de la dignité au travail est une des personnes les défis auxquels se heurtent dans leur vie. "Une bonne réputation est préférable à de grandes richesses, d'être estimé est mieux que l'argent ou d'or." (Proverbes 22:1). À savoir que vous avez favorisée vaut plus que les incitations matérielles.

Inspiring the Self-être actualisé

«Les gestionnaires doivent tenter d'identifier les besoins individuels des employés et la satisfaction d'accueil. S'ils le font, les employés seront les progrès vers la réalisation de soi, permettant ainsi l'organisation à être tout ce qu'elle peut l'être. "(Sims, 2002, p. 58). The Self-actualizationed être a le besoin instinctif de profiter au maximum de leurs capacités uniques. Maslow (1943) décrit Actualisation auto comme «... l'individu de faire ce qu'il est équipé pour." (P. 382). Il a fait valoir que les personnes auto-actualisation: embrasser les faits et les réalités du monde plutôt que de nier ou de les éviter, et sont spontanés; sont créatifs. «Un musicien doit faire de la musique, un artiste doit peindre, un poète doit écrire, s'il veut être finalement heureux." (Maslow, 1943, p. 382).

Dans l'Ancien Testament, quand Moïse demanda à Dieu pour une auto-description, la seule réponse qu'il a reçue était «Je suis celui qui suis." La simplicité de cette phrase, a souligné sa puissance. Elle a exprimé son caractère de Dieu, fiable et fidèle qui désire la confiance de son peuple.

Inspirer l'être spirituel

La connexion entre le leadership et la spiritualité n'est pas toujours automatique et doit être constamment entretenu. Qui nous sommes est plus important que ce que nous savons. Ce que nous faisons avec nos connaissances détermine qui nous sommes. Fairholm (1997) suggère que le leadership "... est une question de toucher l'âme des gens, ne pas contrôler leurs actions. Le leadership est la connexion avec d'autres personnes au niveau sentiment. »(P. 7). Châtiment de Dieu de son peuple en les apportant à travers le désert leur a appris la vérité fondamentale «l'homme ne vit pas seulement de pain mais de toute parole qui sort de la bouche du Seigneur." (Deutéronome 8:3). Dieu les a humiliés et leur faim nourris de la manne. Leur rappelant que le pain maintient la vie mais elle ne garantit pas la vie, qui est don de Dieu pour ceux qui espèrent en vivre selon Sa parole.

Maddock (1998) a fourni un certain nombre de raisons, la vision spirituelle des employés affectent leur quotidien, la survie quotidienne. Premièrement, les références à la spiritualité ont toujours été découvertes dans l'histoire de l'homme. Deuxièmement, la spiritualité est quelque chose dont les gens sont passionnés. Et troisièmement, Maddock a fortement appuyé l'idée que la spiritualité est un motif "dynamique de la structure de la motivation humaine." (P. 97 - 98).

Inspiring the-être émotionnel

Williams (2002) fait valoir que "La question de l'émotion appropriée est essentielle pour être efficace en milieu de travail, dans la société et dans notre propre vie." (P. 3). Nos passions guider notre pensée, nos valeurs, nos actions et notre survie. Nos émotions à mousser notre créativité ainsi que notre compassion pour les autres. Fineman (2000) a révélé deux idées sur la compassion et les organisations. Premièrement, les gens agissent souvent avec compassion face à la douleur sans savoir ce qui est approprié ou comment compassion devraient être transmises. Deuxièmement, les organisations à créer une écologie émotionnelle où les soins et la connexion de l'homme sont activés ou désactivés. (p. 25 - 26). L'impact émotionnel de ces interactions est indispensable à la compréhension de l'expérience de travail salarié.

Dr Bruce Winton, auteur de Soyez un leader pour l'amour de Dieu, affirmait "Dieu appelle les dirigeants d'aimer plus que leurs employés. Les employés et les partisans veulent que leurs dirigeants qui sont honnêtes, ouvertes, et qui gardent l'organisation se déplaçant dans une direction positive. »(2002, p. 9). Au moment de signer mon exemplaire de son livre, M. Winston a écrit "2 Timothée 3:16, profiter du trajet." Chaque fois que j'ai lu cette courte note je ne peux pas m'empêcher de penser que c'est la vie méandres de hauts et des bas, mais pas seulement pouvons-nous profiter de la balade, mais parfois se remettre en ligne pour un second voyage.

Au-delà de la physique

Les dirigeants doivent faire plus que simplement répondre aux besoins fondamentaux de leurs employés. McGregor (2006) a maintenu «Un besoin satisfait n'est pas un facteur de motivation du comportement." (P. 346). Les leaders doivent identifier et articuler des concepts d'organisation qui inspirent les adeptes, mais surtout, ils résument ces concepts dans une idée compréhensible. Telles que la réponse de Jésus aux pharisiens en Matthieu 22:37 où Jésus aux Pharisiens devrait déformer les propos de l'une des nombreuses lois et les écritures quand ils ont demandé «que le droit était le plus important?" Jésus leur dit simplement: «Tu aimeras le Seigneur, ton Dieu de tout ton cœur, de toute ton âme et de tout ton esprit. "Il distillée tous les enseignements et les écrits en une idée simple ...« l'amour de Dieu ».

Références

Burchell, Brendan (Editor). (2001). Insécurité d'emploi et l'intensification du travail. Florence, Kentucky. Routledge.

Fairholm, Gilbert W. (1997). Capturing the Heart of Leadership: Spiritualité et communautaire dans le milieu de travail américaine. Westport, CT. Greenwood Publishing Group, Incorporated.

Fineman, Stephen (Sous la direction de). (2000). Emotion in Organizations (2nd ed.). Londres, GBR. Sage Publications Ltd

Frankl, V. (1984). Man's Search for Meaning, préface de Gordon W. Allport, New York: Simon & Schuster.

Hodson, Randy. (2001). Dignité au travail. Port Chester, NY. Cambridge University Press.

Huotari, ML et Iivonen, M. (2004). La confiance dans la gestion des connaissances et des systèmes dans les organisations. Hershey, PA. Idea Group Publishing.

Holy Bible (1997). King James Version. Étude de la Bible. Zondervan Publishing, Grand Raids Michigan.

Maddock, Richard C. (1998). Motivation, Emotion & Leadership: The Silent Side of Management. Westport, CT. Greenwood Publishing Group, Incorporated.

Maslow, Abraham H. (1943) A Theory of Human Motivation. Psychological Review, Vol. 50, Juillet 1943, 370-396. Ce document électronique Janvier 18, 2006. Http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm

McGregor, D. (2006). Le côté humain de l'entreprise. Annotés par Joel Cutcher-Gerchen Feld. New York, NY. McGraw-Hill Co.

Riggio, Ronald E. (2000). Introduction à la psychologie industrielle / organisationnelle. Third ed. Upper Saddle River, NJ. Prentice Hall

Shell, Richard L. (2002). De gestion des professionnels, deuxième édition, révisée et augmentée. New York, NY. Marcel Dekker Inc

Sims, Ronald R. (2002). Managing Organizational Behavior. Westport, CT. Greenwood Publishing Group, Incorporated.

Williams, Lloyd C. (2002). Création du milieu de travail congruentes: Défis pour les populations et leurs organisations. Westport, CT. Greenwood Publishing Group, Incorporated.

Winston, Bruce (2002). Soyez un leader pour l'amour de Dieu. Virginia Beach, VA. École d'études sur le leadership, Regent University.

Wren, DA (2005). The History of Management Thought. 5th ed. Hoboken, NJ. John Wiley & Sons, Inc