Lancement d'une initiative d'amélioration continue est une priorité pour la plupart des organisations d'aujourd'hui. Le but est de conduire le changement d'une façon qui les aide à se réinventer comme des concurrents mieux avec une compréhension plus profonde des besoins des clients et résister aux changements défavorables des conditions d'affaires. Des termes tels que TQM (Total Quality Management), Six Sigma, Breakthrough Management, Lean transformation, la réingénierie, l'excellence opérationnelle, etc, ont le même but: réaliser une percée en transformant fondamentalement la façon dont les affaires ne soit exécuté.
En dépit de méthodologies avec feuille de route claire et cohérente pour la mise en œuvre, différentes compagnies ont
connu des succès divers dans la mise en œuvre de tels programmes. Dans de nombreux cas, les avantages, en
plan du moral des employés et de la culture, la satisfaction client et la ligne de fond ont tourné insaisissable. La question est - pourquoi y at-il une telle variation dans les niveaux de succès parmi les adeptes de ces programmes? La plupart des méthodes ne sont ni suffisants ni exhaustive. Voici les problèmes potentiels qui peuvent faire une différence entre une réussite et un pas-si-déploiement réussi.
1. Commencez avec la Fondation
La plupart des organisations sous-estimer la nécessité d'une structure de soutien dans le processus de déploiement de Lean ou Six Sigma. Une évaluation de l'écart fait partie intégrante de l'identification de votre état actuel et l'avenir, état désiré. Cette activité génère une liste de choses qui doivent changer et être positivement renforcé.
Consultants ayant une base de connaissances supérieures peuvent être utiles pour prévoir les barrages routiers et traiter ces problèmes au départ.
2. La vitesse n'est pas toujours l'essence
La plupart des initiatives de changement passent par une série de mesures nécessaires qui ont fixé des délais de production. En ignorant ce fait en donnant les résultats des activités essentielles que seulement créer une illusion de vitesse et ne donne jamais les résultats désirés. S'en tenir à un plan de jeu d'ensemble et un élan soutenu peuvent conduire à un changement plus cohérent et plus stable que les réussites isolées résultant d'activités diffus.
3. Conduite Une vision partagée
La communication d'un fort sentiment d'urgence n'a pas été un défi dans la plupart des organisations. Il en résulte souvent une foule d'activités dans la bonne direction pour commencer. Toutefois, dans la plupart des cas, le maintien du niveau d'activités est un défi. Au-delà de la structure organisationnelle, les incitations et les descriptions de travail, conduite changement nécessite une vision partagée. Tout le monde a un rôle et comprenne clairement son rôle.
4. Old obstacles
De nouveaux outils et une nouvelle feuille de route permet aux gens de faire les choses différemment, mais la structure organisationnelle, s'il n'est pas traité adéquatement, peut gravement nuire à la crédibilité de l'effort et rendre les employés cynique. Grands barrages routiers doivent être adressé au début de la phase de déploiement pour remonter le moral et la dynamisation de l'organisation.
5. Show Me The Money
Le changement devrait produire un bénéfice économique mesurable à une entreprise. Il doit y avoir une corrélation
entre les paramètres et la ligne de fond. Ce mandat mai systèmes financiers pour l'identification de la réforme
opportunités. Dans de nombreux cas, les gains sont réalisés seulement après une série de segments de projets (comme une étape
fonction).
6. Succès établit la tendance
De vastes initiatives doivent être scindés en morceaux maniables. La lourdeur des processus de s'essouffler si il n'ya pas d'objectifs à court terme et gagne définis à l'avance pour créer l'enthousiasme et l'aide à la construction d'équipe. Buts plus petits faire des grandes missions Rechercher réalisables et d'aider à recueillir un soutien, même les sceptiques de la résistance au changement.
7. Leaders Wanted
La plupart des organisations créent des environnements qui encouragent la gestion à une aversion au risque et de préserver le
statu quo. Change forces un nouvel état des affaires, ce qui exige un leadership important. Typique
symptôme d'organisations plus lente est trop de gestionnaires et pas assez de dirigeants. Les grands leaders de transformer les cultures et favoriser les grands progrès.
