Lone Wolf Meets The Devil's Advocate - situationnelle Decision-Making

Quels sont les obstacles qui entravent la prise de décision réussie?
Quels sont les inconvénients liés à la prise de décision collective?
Comment notre style de gestion sur le processus de prise de décision?
Et pourquoi la pensée rationnelle overrated?

L'article suivant traite des outils pour la gestion des processus décisionnels dans des conditions changeantes.

Decision-Making with Style

Essayez de vous rappeler une décision importante dont vous étiez une partie du cours des 6 derniers mois. Pensez à le choix le plus important vous aviez à faire dans votre organisation. Comment cette décision? Saviez la crèche Senior faire l'appel après avoir consulté plusieurs assistants? Était-ce une règle de la majorité? Était-ce une décision par consensus? Ont été faits des informations objectives et la force motrice derrière elle, ou des intuitions et des sentiments? Combien de temps at-il fallu pour prendre la décision finale?
Certains d'entre nous ont tendance à prendre nos décisions majeures sur la nôtre, alors que d'autres préfèrent le faire après avoir entendu les avis et étudier les possibilités avec les autres. Nous nous distinguons aussi dans le temps, nous amène à prendre une décision, et notre besoin de le fonder sur une analyse factuelle ou sur l'intuition. En d'autres termes, chacun de nous doit prendre une décision caractéristique personnelle de prise de style.
La prise de décision gestionnaire de style mai être cartographiées à partir de trois axes:

La prise de décision vitesse: sur la fin de celui que vous avez la décision impulsive décideurs, qui ne s'arrêtent pas d'examiner les résultats de leurs choix, tandis que sur l'autre extrême vous trouverez ceux qui retardent et éviter toute prise de décision dans la crainte de prendre la responsabilité.
Collecte de l'information: dans quelle mesure le gestionnaire de base de leurs décisions sur une analyse des données, par opposition à l'intuition et une boussole interne.
Partage: l'étendue et la manière par laquelle les gestionnaires d'associer et en inclure d'autres dans la collecte de l'information et à la prise de la décision elle-même.

Habituellement, lorsque nous pensons au premier axe - les décisions de vitesse - la vision commune sur le report d'une décision est négative ( "Combien de temps faut-il attendre sa décision!"). En effet, certaines situations appellent à une résolution rapide avant que les choses deviennent incontrôlables et un plus grand problème est confronté. Cependant, sur d'autres situations de décision hâtive mai très coûteux. Dans d'autres cas les choses mai être résolu par eux-mêmes (une mai-dire qu'il vaut mieux «de décider de ne pas décider" à l'époque).

Les axes de deuxième et troisième (collecte d'informations et le partage) fournir un cadre pour décrivant cinq typiques décideurs de gestion:

The Lone Wolf: Ce directeur consulte jamais avec personne et décide de tout par lui-même.
L'arpenteur: ce type de gestionnaire ne détiennent pas un débat avant la décision, mais plutôt des échantillons de l'avis des personnes impliquées (dans une sorte de référendum), et décide en fonction de l'opinion majoritaire.
L'autoritaire: ce gestionnaire consulte et écoute les autres à tirer des idées et des directions, mais rend la décision finale prise par lui-même.
Semi-démocratique: ce directeur est titulaire d'un débat et aspire à une décision collective, conserve encore le droit de veto sur certaines décisions.
Harmonic: cette consulte gestionnaire et parvient à un accord commun, habituellement à travers un consensus (par exemple là où d'autres ont le droit de veto aussi).

Flexible prise de décision - en fonction de la situation
Afin d'améliorer la qualité de la prise de décision, nous devrions commencer par reconnaître notre décision typique de prise de style et celui de nos collègues. En outre, en tant que gestionnaires, nous devons comprendre que des situations différentes appel à décisionnelles différentes stratégies et techniques. Par conséquent, nous devons acquérir de nouveaux mécanismes de prise de décisions, afin que nous mai choisir la façon dont nous nous attaquons à une situation en fonction de ses caractéristiques.
Il existe trois principales questions auxquelles nous devons nous demander chaque fois que nous nous apprêtons à prendre une décision de gestion:

Est-il indispensable de rendre une décision, et si oui - combien il est urgent?
Quelles sont les informations nécessaires afin de faire un choix calculé, et quand est-il nécessaire d'aller de l'avant, même avec des informations partielles?
Qui ont besoin d'être une partie du processus décisionnel, et dans quelle mesure?

Laissez-nous vous démontrer l'utilisation de ces questions à travers plusieurs exemples:
Exemple A: L'organisation s'est développée et a besoin d'être déplacé dans un nouvel immeuble de bureaux. Le directeur des opérations est nécessaire pour choisir l'emplacement pour le nouveau bâtiment. Sa décision aura probablement une influence directe sur tous les départements, et il est souhaitable d'en faire une partie du processus. Ce sera souvent contribuer à la qualité de la décision (fournissant une vue plus globale des implications de la décision), et sera également plus faibles niveaux de résistance, une fois la décision est prise (comme tout le monde avait une chance d'exprimer leurs préoccupations et leurs suggestions, et où intervenir tôt dans le processus).
La décision ne semble pas urgent, aussi. Dans un tel scénario, le directeur des opérations mai préparer les premières informations sur les choix disponibles, des coûts et de considérations. Plus tard - d'autres mai faire partie de la décision d'acheter présentant trois ou quatre options acceptables, à décider par la majorité. Le style Surveyor est la plus appropriée.

Exemple B: Un de vos employés a été surpris à voler du matériel de l'entreprise. Votre décision n'affectera pas directement les autres employés (ils peuvent apprendre de la façon dont vous manipulez le cas). La meilleure tactique dans ce cas serait une enquête approfondie sur les faits, et si, en fait, l'employé a commis le vol, il doit être manipulé sans délai et de manière autoritaire - qui rejettent l'employé. Il est conseillé de consulter le service des ressources humaines et le service juridique, pour s'assurer que le licenciement est conforme à toutes les procédures juridiques.

Exemple C: Vous avez rencontré une opportunité commerciale importante pour votre organisation, mais une réponse rapide et une action est nécessaire afin de le saisir. Il est évident que les autres vont être influencés par la décision, et doit donc être une partie de celui-ci. Afin de ne pas perdre de temps, vous appelez mai une réunion interdisciplinaire d'urgence, la collecte des informations vitales de tous les participants avant de prendre une décision commune et plus équilibrée, prenant en considération les différents risques et les avantages. Une décision groupe permettra également à la chance l'autre à accepter et à soutenir l'orientation nouvelle entreprise.

L'Age de la rationalité et ses dangers

Si nous cherchons à améliorer la façon dont nous prenons des décisions, la compréhension de la situation et l'adoption de la décision approprié style est à peine suffisant. Le carrefour où nous choisissons les directions pour notre avenir porter sur eux tout à fait quelques pièges et les obstacles qui nous manquent mai. Suite à une discussion de certains écueils bien connus des processus décisionnels, ainsi que des outils pertinents et des mesures pour faire face à ces dangers.
L'époque moderne a vu la montée de la pensée rationnelle à une position de suprématie. Cela a été jusqu'à conduire à l'illusion que l'homme peut et doit essayer décision d'être parfait décideurs. La croyance sans équivoque dans la rationalité de l'homme est fondée sur l'idée moderne de l'homme, sur la philosophie occidentale et à la hausse et les réalisations de la science au cours des deux derniers siècles. Cependant, il ya encore beaucoup d'éléments de preuve des limites de la rationalité humaine. Nous savons de la capacité limitée de collecter et de décision informations relatives au processus, l'interprétation subjective des faits, et les effets de la personnalité et la culture sur les décisions.
Considérons, par exemple, une réunion où les participants doivent prendre une certaine décision. Dans la plupart des cas, ils auraient voix arguments à l'appui des opinions différentes, en utilisant des explications logiques à l'appui de leur point de vue. Le sens sous-jacent de rendre une décision dans un tel cadre est que l'une des explications est logiquement correct alors que les autres arguments sont logiquement faux. Ce processus ne parvient pas à affronter la vérité de l'information limitée que les participants ont. Il ignore complètement les émotions et les egos qui affectent le cours de discussion.
Un des outils qui sont utilisés dans les organisations pour élargir le champ de réflexion et de décision est la méthode d'Edward de Bono des Six Thinking Hats. Nous l'avons utilisé dans de nombreux milieux de l'organisation et des sessions de formation comme un outil efficace et pour une discussion approfondie sur des questions complexes. Il aide la carte les différents aspects du sujet pour rendre une décision.
Le principe de cette méthode est d'orienter la réflexion et le débat de tous les membres du groupe de six directions de penser différentes. Ainsi, le groupe entier se déplace en avant dans la même direction, au lieu de s'affronter et d'argumenter sur la manière correcte de traiter la question tout à fait. Par exemple, au début de la discussion les participants doivent mettre sur leur "Red Hat" - en encourageant les gens à exprimer des sentiments, des intuitions et des intuitions - sans le besoin d'explications logiques. Cela permet de minimiser l'influence cachée de sentiments négatifs ou positifs plus tard dans la discussion. Le port du "White Hat" (en se concentrant sur des faits, des informations et des données manquantes) peu de temps après, empêche les dangers d'ignorer les faits essentiels et garantit qu'une décision puisse être prise en fonction des informations disponibles. L'utilisation de chapeaux de la réflexion d'autres mai fournir une réponse à la décision typiques d'autres à commettre des erreurs - comme le port de la Black Hat pour enquêter sur les problèmes potentiels lorsque tout le groupe est enthousiaste à propos de l'avant avec une certaine décision.

Surmonter groupe de pression
Une autre caractéristique bien connue des risques de prise de décision collective est l'effet de pensée de groupe, discutées par Janis & Mann (1977). Le paradoxe Abilene décrit également comment des décisions de groupe peuvent en fait être opposée aux vues de ses membres. Ce phénomène a été observé par Jerry B. Harvey et il désigne un processus qui mène un groupe de prendre une décision irrationnelle, surtout parce que chaque membre tente d'ajuster son avis et son opinion à ce qu'ils considèrent être l'avis des autres membres du groupe.
De nombreuses études ont montré que ce type de défaillance a conduit à des décisions cruciales - telles que l'interprétation erronée des États-Unis au sujet des manœuvres avant l'attaque japonaise sur Pearl Harbor, l'invasion de la baie des Cochons, Cuba, le Challenger et des catastrophes navette spatiale Columbia et dernièrement -- l'invasion américaine de l'Irak.
Janis énumère un certain nombre de symptômes qui permettent de déterminer quand pensée de groupe se produit - l'illusion de l'unanimité, l'autocensure, l'évitement de la critique, la pression sur les non-conformistes, etc Il s'attaque ensuite aux caractéristiques typiques des décisions prises dans ces conditions - une instruction insuffisante des alternatives, la compréhension partielle de l'application de la décision, sans tenir compte des risques importants, le manque d'informations vitales, et aucun plan d'urgence.
Nous proposons deux outils pour une discussion structurée de manière à réduire les dangers de la pensée de groupe. Le premier outil est appelé "Devil's Advocate» et est utilisé pour forcer les participants à examiner les arguments contre une décision qui est sur le point d'être faite. Avant ou au début de l'unique débat des membres du groupe étant donné le rôle est de questionner les hypothèses sous-jacentes et les arguments principaux de l'équipe. Quand quelqu'un est confié ce rôle officiel, il ya plus de chances de ne pas craindre d'exprimer leurs critiques, en ouvrant la voie à d'autres soulèvent des doutes et des désaccords.
Un autre outil pour surmonter les risques de la pensée de groupe est basée sur la technique Delphi pour l'analyse de situation et la prise de décisions. Les vues de chaque membre du groupe ont été rédigés séparément et perçus d'avance (et à la prise sensibles - Stock). Les résultats sont ensuite recueillies et examinées dans le groupe. En raison de cette procédure qui peut paraître technique participants ne connaissent pas les opinions des autres quand ils ont à faire leur propre recommandation, et un plus large éventail de vues est généralement produite.
Nous avons utilisé cette technique pour un comité d'experts qui ont discuté et évalué des idées d'innovation produit. La séance est ouverte avec une discussion générale sur les critères qui devraient être considérés quand les idées de notation de l'. Les participants ont ensuite personnellement des dizaines de taux d'idées d'innovation (produit à l'avance) sur une échelle de 1-5. Une note moyenne pour chaque idée est calculée à partir de ces jugements individuels et les plus hautes idées de classement sont discutées. De cette façon, une certaine idée mai être très prisée par la plupart des membres, mais un participant a peut-être remarqué une faille majeure dans l'idée, et sa réservation se révèle à travers la cote de faible importance accordée à l'idée.

Le piège de l'engagement (à des décisions précédentes)

Le dernier aspect de la prise de décision, nous tournons notre attention vers a à voir avec l'émotion et l'ego. Chaque fois que nous prenons une décision personnelle, ou sont impliqués dans une décision du groupe, nous devenons émotivement et psychologiquement engagés à le choix que nous avons pris. Comme le temps passe et nous investir davantage de ressources dans l'exécution de notre chemin, notre tendance individuels et organisationnels qui favorisent ce sens se développe. Même si nous sommes confrontés à des signes qui indiquent que la décision initiale était erronée, nous constatons généralement du mal à admettre l'erreur, la conquête de notre ego et l'orgueil, et le changer. Ce genre de situation, mai conduire à un piège magique, la conduite des gens et des organisations sur la voie de détérioration et de l'escalade d'une seule erreur, conduisant à de plus en plus faux choix (voir Drummond, 1994).

Un moyen intéressant d'exposer les gestionnaires de ce type de danger, de sorte qu'ils mai apprendre à l'éviter, est en leur permettant de faire l'expérience. Cette mai se faire, par exemple, par une décision prise de la simulation et l'analyse des jeux de société. Ces exercices nécessitent de faire participer les gestionnaires de personnel, les petites équipes et les décisions du groupe entier dans une variété de situations de match. La plupart des participans tomber dans le piège de s'en tenir à un plan de match initial, et j'ai du mal à exercer une flexibilité stratégique ou tactique. Après cette démonstration par le jeu, est une observation et la discussion des causes émotionnelles et inter-personnel de cette escalade. Enfin, les travaux liés exemples de schémas de décision similaire devrait être discuté et outils sont offerts pour briser ces schémas.

Améliorer la qualité des décisions personnelles et organisationnelles
Dans cette dernière section, nous suggérons des moyens pour faire face aux dangers énumérés ci-dessus. Les mesures suggérées mai être mis en œuvre par la direction de l'organisation, et surtout le service Ressources Humaines:

La sensibilisation des gestionnaires et des employés à leur style de prise de décision grâce à l'utilisation du test personnel ou des enquêtes, observations, conseils de gestion ou des ateliers.
Un placement systématique des différents types de décideurs à des postes clés et dans les groupes de travail.
Encourager l'utilisation des outils décisionnels tels que Delphi, prise de décision consensuelle, Devil's Advocate et les Six Thinking Hats.
L'analyse de cas de bonnes et de mauvaises décisions dans l'organisation elle-même - ayant pour but l'apprentissage plutôt blâmer alors.

Personnellement, chacun de nous mai apprendre à améliorer notre décision en observant la façon dont les gens d'autres à prendre des décisions, en demandant les informations sur la façon dont nous prenons des décisions, et en essayant intentionnellement des styles de prise de décision qui sont différents de notre style typique. Tout cela devrait à terme contribuer à améliorer la façon dont nous prenons des décisions et la qualité des décisions que nous prenons. À long terme - c'est ce que toutes les organisations et personne doit faire afin de progresser dans le monde complexe d'aujourd'hui. Références

Harvey, Jerry B. (1988). Le paradoxe Abilene et autres Méditations sur la gestion. Lexington, Mass: Lexington Books.
Janis, I. & Mann, L. (1977). Prise de décisions: une analyse psychologique du conflit, le choix et l'engagement. New York: The Free Press.
Drummond, H. (1994), "Escalation in Organizational Decision Making: A Case of Recruter un incompétent employé», Journal of Behavioral Decision Making, 7, 43-55.